Культура — это и есть стратегия. Честный разговор с Александром Горником, CEO Mindbox

00:00 Марк: Всем привет, друзья. Это проект «Душа компании». С вами Марк Хлынов, и сегодня мы открываем второй сезон интервью с разнообразными гостями: предпринимателями, топ-менеджерами и другими прекрасными людьми, которые что-то делают по-другому в том, что касается построения бизнеса, или, давайте скажем более узко — корпоративной культуры, миссии, ценностей, самоуправления и управления в целом. Начать второй сезон хотелось с Александром Горником, прекрасным, интересным человеком, СЕО компании Mindbox. Я думаю, многие про нее слышали, про ее необычную культуру, про которую с разных сторон мы в этом выпуске поговорили. Для меня было важно поговорить о том, как изменения в бизнесе и какие-то проблемы, сложности в бизнесе влияют на то, какую культуру мы строим, какие культурные изменения мы внедряем, а не наоборот — то есть мы пляшем от бизнеса, а не от культуры. Важно было, что Саша сказал в конце: стратегия — это и есть культура или культура — это и есть стратегия. По ходу выпуска вы будете замечать, что вроде бы мы говорим про какие-то тонкие настройки, софтовые вещи, как принято сейчас говорить, а с другой стороны, это все четко про бизнес. Это вдохновляет и показывает хороший пример здоровой организации, которая движется эволюционно. Этот разговор про бизнес, про людей и про то, что нет единственно верного решения, как построить компанию, но есть некие принципы — порядочность, о которой будет Саша рассуждать. При этом важна максимальная гибкость: ребята отказывались от менеджеров, потом снова к ним пришли. Неизвестно, что будет дальше. Все ради того, чтобы компания работала эффективнее и люди были счастливее, и денег зарабатывалось больше — вот это меня, наверное, поразило. Я получил интеллектуальное удовольствие от разговора с Александром, надеюсь, и вы его получите.

2:36 Марк: Александр, привет. Спасибо, что согласился к нам присоединиться и записаться в подкасте.

2:41 Александр: Привет. Спасибо, что пригласил, с удовольствием.

2:44 Марк: Ты рассказывал, что любое изменение, которое у вас происходило в культуре — самоуправление, открытые зарплаты, все то, про что ты будешь говорить, — происходило не просто так. Не потому, что тебе захотелось. Все это было связано с какими-то проблемами, сложностями в бизнесе, может был какой-то кассовый разрыв, может быть, что-то не так с прибылью, может, сотрудники увольнялись. Хочется сначала проследить этот путь. Можешь воссоздать картину того, как менялась компания с этой связкой? Что было не так в бизнесе? Что меняли в культуре, в управлении? Где-то, может быть, будем останавливаться и углубляться.

3:39 Александр: Попробую, да. Смысл такой, что всегда все изменения происходят под давлением того, что компании нужно выживать, зарабатывать деньги, работать эффективнее. Началось все банально с того, что было какое-то видение — нужно быть порядочными. Это все-таки базис. В частности, было понимание в 2007-м году, что нужно не ездить по Москве с рюкзаками кэша, а платить белую зарплату, иначе как-то не хочется работать. А налог был тогда на зарплату 34, по-моему, процента, плюс 13% НДФЛ. К тому же ты платил практически 18% НДС сверху, потому что все остальные НДС не платили. Получалась примерно 100% разница между черным бизнесом и белым. Мы начали платить белую зарплату и случился кризис 2008-го года. Когда прижало, взяли всех топовых людей, которые управлением занимались — было понятно, что это не программисты и не дизайнеры, на которых все держится — взяли и уволили.
Дальше надо было как-то работать. Искали пути, как работать. Например, как мы пришли к открытым зарплатам? Был всегда какой-то вектор — надо быть порядочным. Но всегда остается вопрос: как к этому идти? Поскольку менеджмента не было, то есть, на него денег не было, все приходили поговорить про зарплаты ко мне. Сколько там было, 20−30 человек. Постепенно количество людей росло. Это в принципе дело нехитрое. Год-два-три ты разговариваешь. Дальше я заметил, что все разговоры абсолютно шаблонны, почти одинаковые. И второе, что заметил — я практически никогда не отказываю. В очень редких случаях мы договариваемся о корректировках: мол, давай сначала вот это сделаешь, а потом поднимешь.
В общем и целом, если человек приходит, и у него есть что сказать, то все хорошо. И для того, чтобы сэкономить собственное время и освободить его на какую-то другую, более полезную работу, я сказал: «Ребята, давайте вы будете готовиться к разговору по шаблону». Вот карточка, вы ее заполняете, кидаете мне ссылку, я ее прочитаю, а дальше мы с вами обсудим зарплату. Стало понятно, что можно не разговаривать в 80% случаев. Вот человек написал, вот его пожелания по зарплате. А о чем, собственно, говорить? Дальше был логичный шаг: давайте сделаем так, что в этой же карточке будет писаться зарплата, как бы пожелание публичное. Это как пример. Когда мы открывали зарплаты — да, это был момент, когда у нас был кэшфлоу, не хватило денег и нам нужно было кого-то уволить. Хотелось показать, что мы делаем прозрачные решения, принимаем правильные решения, что это наиболее оптимально для компании — расстаться вот с этими людьми, чтобы выжить. Притом, что мы, собственно, попросили людей проголосовать, и там было предложение, как во всех книгах про бирюзу, снизить зарплаты всем на 10%. Нет, большинство людей сказало: вы кого-нибудь увольте и все. Вот в этот момент мы сделали еще один шаг, открыли полностью P&L. Какими-то такими кусочками, от боли, все это шло.

7:38 Марк: Слушай, очень здорово. Хочется странный, может быть, вопрос задать. Можно сделать немножко нелогичную цепочку причинно-следственной связи: получается, пока денег мало в компании, ты этим всем занимаешься — оптимизируешь, делаешь хорошо без менеджеров, катишь ненужных людей, открываешь зарплаты. Но чем лучше в компании с деньгами, тем менее важным и нужным это становится: возвращаются менеджеры, возвращаются, может быть, несправедливые зарплаты и так далее? Как оставаться с теми же принципами справедливости, когда все хорошо в бизнесе? Что думаешь про это? Вот у вас же, мне кажется, все сейчас прекрасно. Вы растете какими-то катастрофическими масштабами.

8:39 Александр: Это хороший вопрос. Я не уверен, что у меня есть ответ. У нас, с одной стороны, все хорошо с точки зрения бизнеса; а с другой стороны, при таком росте числа сотрудников культура страдает, и есть понятные сложности, в основном, связанные с тем, что отсутствие менеджмента и самоуправления требует очень зрелых людей. Когда ты быстро растёшь и нанимаешь 30% новых людей или 40% новых людей в год, то достаточно трудно ожидать, что все они будут супер осознанными и готовыми полностью самоуправляться. Значит, им нужен менеджмент и так далее.
Часть вещей, которые раньше работали, перестают работать при росте. Это понятно. С другой стороны, мне кажется, ответ — культура, какие-то очень базовые принципы. Очень хорошая книжка вышла как раз «Никаких правил» про Нетфликс. Они достаточно большие. Их культура похожа на то, что у нас. Тоже открытые зарплаты, радикальная прозрачность — культура базируется на очень простых вещах. Давайте всех уведомлять, все будет радикально прозрачно, и мы будем давать обратную связь. В принципе все. И наверное, я не вижу ничего лучше — если удалось какую-то критическую массу людей, 50−60−70 человек собрать, которые действительно выкупают эту культуру, то остальные втягиваются, и в каком-то виде это остаётся. Вроде бы это работает. Но все равно появляются вещи, свойственные обычным компаниям: иерархия, менеджмент, потому то тебе нужно какие-то цели достигать. Очень сильно зависит от бизнеса. От того, как структурирован бизнес, от бизнес-модели, бизнес-процессов, может многое зависеть. Да, есть сообщества, где, например, независимые команды врачей обслуживают какую-то ячейку территории. Или какая-нибудь Яндекс. Лавка или отделения Сбербанка, где есть понятные, обособленные территориально или по другому принципу ячейки, к которым можно поставить понятный KPI по прибыли и качеству обслуживания. KPI плохое слово — цели, метрики поставить. Вкусвилл тоже по такой модели, как я понимаю, развивается. В этом смысле это работает замечательно: у тебя есть обособленная самоуправляемая ячейка, она достаточно слабо зависит от централизованного аппарата.
Есть другая история. У нас, например, монопродуктовая компания. Я много лет в каждой презентации говорил про одни и те же ключевые вещи, в книгах тоже это написано. Например, о профитшаринге — мы платили и платим до сих пор 30% от прибыли в виде премий квартальных. И что я сейчас наблюдаю? Когда мы дошли до 150 человек, пришла пора его отменять. Мы сейчас находимся в дискуссиях по этому поводу, потому что работать стало все хуже. У нас монопродуктовая компания, и как мы не пытаемся поделить её внутри на какие-то блоки автономные, они все равно очень сильно связаны. Да, у нас есть сегменты, продукты, например, модуль рассылок. И вроде у него есть своя выручка, есть своя команда, но если ты начинаешь фокусировать людей на росте выручки рассылок, начинает страдать общий продукт, потому что очень сильно все связано.
Например, люди говорят: «Давайте мы поднимем цену на этот модуль». А от этого страдает общее ценовое предложение, и не получается нормально построить экономику внутри компании. То же самое в клиентском сервисе, когда команды, ведущие клиентов, нужно переструктурировать, специализировать, часть клиентов передать из одной команды в другую. Если у людей как метрика работает исключительно выручка, у них возникает сопротивление. И что получается? Получается, что мы раздаем деньги от прибыли, на которую люди не влияют в команде. Разделение прибыли по командам — искусственное. И что я наблюдаю? Я наблюдаю, что начинают возникать эффекты социализма или даже коммунизма. Люди теряют связь своей работы с прибылью, и для них этот кусочек профитшаринга — это просто непонятный бонус от компании, который нужно как-то разделить. Он никак особо с их работой не связан, но как бы классно, что он есть. И в основном его делят равномерно, пропорционально зарплате внутри команды. И та цель, которой он служил, не выполняется. Это наша текущая проблема, над которой мы думаем. Не могу сказать, что у меня есть решения, но конкретный инструмент, который мне казался ключевым и много где указан как ключевой — имеет большие нюансы. Мне кажется, если бы у нас было более чёткое деление на автономные единицы, скорее всего, профитшаринг работал бы прекрасно. Вот эти нюансы есть.

14:21 Марк: Слушай, хочется спросить, чтобы в контексте быть. А для чего изначально профитшаринг внедрили, если продукт сильно не менялся? У вас же давно монопродукт. Просто были меньше команды и было проще с этим? Расскажи, может быть, про это.

14:37 Александр: Внедрили его почему? Потому что казалось это правильным, вроде логично: открылась компания, открытый P&L, ты, например, хочешь платить дивиденды. Достаточно странно платить акционерам какую-то сумму Х большую и мотивировать людей увеличивать прибыль и дивиденды, не делясь ничем. Это выглядит странно. Особенно, если у тебя зарплаты не как у Нетфликса, сильно выше рынка. Мне казалось — исходя из теорий, которые я читал — что не будет работать. Было твёрдое убеждение, что автономные команды — это правильно; мы прикладывали большие усилия, чтобы сделать у автономных команд свой автономный P&L. Чтобы как-то разделить прибыль по компаниям справедливо. Но со временем к чему мы приходим? К той же модели, о которой Нетфликс пишет: вместо профитшаринга лучше платить топовые зарплаты, то есть мы сейчас активно, агрессивно, быстрее рынка поднимаем зарплаты, но премии… Если нет хорошей, сильной возможности разделить P&L так, чтобы у группы 10 человек была конкретная метрика прибыли, на которую они реально влияют, то лучше бонусы не платить. Лучше платить какой-то постоянный доход. Но я думаю, что это специфично и зависит от бизнеса и от бизнес модели.

16:10 Марк: Очень круто. Интересно. Я сразу начинаю думать про наш бизнес, что у нас можно поменять, что внедрить, как лучше работать. Мы тоже сейчас в таком же процессе: делать профитшаринг или не делать профитшаринг…

16:25 Александр: Мы пробовали, долго инвестировали в финансовый учет, там начинаются тоже интересные эффекты. Прежде всего, учет инвестиций. Например, нужно внутри бизнеса сделать новое направление. Оно убыточное. Дальше начинаются вопросы. Во-первых, люди, которые в это направление идут, лишаются профитшаринга. То есть мы их демотивируем заниматься новым. Для программиста, например, это очень странно.
А второй момент: мы делаем инвестиции, а должны ли мы из будущего профитшаринга это учитывать и их вычитать? Мы же проинвестировали, начинается полноценный финансовый учет. А это нетривиально по трудозатратам и ещё менее тривиально для объяснения людям. Либо ты приходишь к каким-то суперупрощениям, срезаешь углы, и это становится абсолютно искусственным, либо непонятно, как это сделать рабочим. И таких вопросов много-много.

17:26 Марк: Понимаю немножко тебя. Помню очень хорошо, когда зашел первый раз на твою страницу в Фейсбуке — мол, «инженер с принципами». Я сразу понял, что для тебя честность, справедливость намного важнее. Не хочется какую-то искусственную картинку, которая не настоящая и не работает. Круто-круто. Хотелось еще спросить, уточнить. Я помню, что меня еще зацепило, что вы сейчас возвращаетесь к менеджменту. Отказывались, а сейчас вернулись. С чем связано это решение? Ты говорил, что вы переосмыслили понимание того, кто такой менеджер. Очень интересно будет услышать, потому что это тоже один из вечных вопросов: что он должен делать. Мы, например, в свое время отказались от менеджера проектов. Наши редакторы, дизайнеры сами работают с клиентом. Вот расскажи про это.

18:32 Александр: Действительно, я много говорил в презентациях, что менеджмента у нас нет. Это на самом деле осталось правдой — у нас нет людей, которые непосредственно ставят другим задачи: есть задача, сделай ее к какому-то числу. Это называется руководство. При этом менеджмент в смысле лидерства был, есть всегда либо команда, либо круг поддержки, редакторов, еще кого-то. Там всегда так или иначе есть формальный или неформальный лидер, который больше влияет, больше управляет. Это понятно было всегда.
Что мы добавили в прошлом году, чего не было и что меня долго пугало и где произошло переосмысление? Это иерархия. До какого-то момента, примерно до 120 человек, у нас была полностью плоская структура: круг редакторов, круг поддержки, круг разработки — они все горизонтально работали. Какое может быть вовлечение? Никакого почти. Стало понятно, что это работает все хуже, даже при вовлечении в тушение пожаров не получается сделать фулап и системно помочь, просто по объему — это во-первых.
Второе — стало понятно, поскольку монопродуктовая компания, есть общие цели. И нет механизма, как эти цели донести до каждого сотрудника. Это банально, наверное, прозвучит, но мы почувствовали, что нужна действительно иерархия целей. Потому что больше так не работает, когда у тебя есть задача растить выручку, ты идешь к любому человеку и говоришь: «Ну, у тебя же задача растить выручку, поэтому делай вот это». Слишком большие стали, и стало понятно, что эта связь в головах людей отсутствует совсем. Мы поняли, что нужно это звено, нужно выстроить иерархию целей через иерархию людей — у меня есть такой набор целей, мы их распределяем по людям, а они их декомпозируют дальше. Это мы внедрили, причём тоже внедрили довольно особым образом, как таковой полноценной иерархии у нас не получилось. Я позаимствовал концепцию кругов из Холакратии, у нас получилась иерархия кругов, и я до сих пор с опаской немножко отношусь к непосредственному управлению, когда один человек управляет другим. Там начинаются эгоистичные эффекты власти неприятные, поэтому на текущий момент у нас концепция такая: команды управляют командами, все эти управленческие встречи — это 2,3,4 человека, которые управляют более широким кругом лиц. Цели ставятся на эту микрокоманду управляющую, где тоже может быть свой лидер, но, по крайней мере, там несколько человек, несколько мнений.
И второе, к чему мы пришли — мы не стали эту иерархию протягивать до каждого конкретного сотрудника, до линейного исполнителя. У нас иерархия заканчивается командой. Вот что такое команды управляют командами? Есть, например, понятие «тим-лид» в разработке. Это такой фулл дей скоромастер на 3 команды. Он отвечает за выполнение целей тремя командами разработки и какие-то общие процессы. Вместе с ним есть, например, продукт-менеджер, который тоже отвечает за продуктовые цели этих трех команд. И сейчас мы еще развиваем HRBP. Он помогает этим двум людям в том, что касается людей. Получается такая микрокоманда: продуктовые, технарь, инженер и HR. И у них задача, чтобы три команды выполняли свои цели. В каждой команде есть свой скоромастер, свой архитектор, свой продукт подрастающий; просто они еще менее зрелые, более молодые, и им нужно помогать, чтобы до этой зрелости доходить. Но ожидается, что эта тройка управляющая, в основном, работает не с каждым конкретным разработчиком в команде, а с какими-то ролями в команде и старается эту команду сделать самостоятельной, самоуправляемой, зрелой. При этом она отвечает за цели команды целиком.
Какой из этого следует вывод? Грубо говоря, не должно быть ситуации, что тимлиду не нравится конкретный разработчик в команде, и он говорит: «Давайте его уволим?» Или он говорит: «Давай ты будешь по-другому работать?» Нет такого ожидания. Это не в культуре. Если команда, как целое, не перфомит, не выполняет свои цели, тогда могут инициироваться какие-то решения по людям. Мы стараемся, чтобы это решение сама команда приняла. Если команда перфомит, то все в ней в безопасности, никакого начальника с властью нет, и все, это дело команды. Если команда не перфомит, тогда да, мы ожидаем, что команда менеджеров придет, и эти непростые разговоры с командой начнет вести. В зависимости от зрелости команды это может быть разговор в стиле «ребята, вам нужно усилить состав, примите решение», или это может быть разговор в стиле «смотрите, мы долго старались, не получается; давайте либо мы расстанемся с этим человеком, либо он пойдет в другую команду, мы наймем другого человека». Тут может быть и так, и так. На текущий момент, мне кажется, это хороший компромисс между наличием иерархии с понятной ответственностью за цели и наличием иерархий, когда у каждого человека есть начальник. Эту вещь, что команда автономна и основная единица управления — это команда, мы стараемся сохранить, это пока работает. Я надеюсь, что это продолжит работать.

25:27 Марк: Слушай, я тебя сейчас послушал и понял, что как будто бы вся проблема иерархии в эгоистических штуках, эгоистических минусах, которые возникают, когда один человек принимает решения. Правильно слышу, что этого хочется избежать, получается?

25:46 Александр: Я считаю, что да. Люди слабы. Прозрачность — она про то же самое. Что такое прозрачность? Ты максимально ограничиваешь людей во власти. Что такое непрозрачность? Асимметрия информации — это частный случай власти. Если я знаю, сколько зарабатывает команда, а команда не знает, сколько она зарабатывает, то у меня больше власти. И да, я стараюсь эти вещи убирать, чтобы просто убрать у людей соблазны. По сути, это ограничение порядочности. Если бы все люди были идеальны, то вообще никакие процессы не нужны были бы. И полностью горизонтальные структуры работали бы на самоорганизации, вообще ничего делать не нужно было бы. В принципе да, ты пытаешься, с одной стороны, растить этот организм, а с другой стороны, защититься от того, что люди слабы и склонны срезать углы.

26:45 Марк: Я правильно понял, что в этих командах продуктовой разработки получается миниборд: есть HR-партнер, продуктовый партнер и технический партнер? Они втроем принимают решения и ответственны за цели?

27:04 Александр: Да-да. Я не могу сказать, что это идеально заработало, HR мы только-только добавляем, но я вижу признаки эволюционные, что это работает. Мы сначала попробовали при масштабировании традиционную схему. Грубо говоря, у нас есть лучший скоромастер, давайте сделаем его главным скоромастером. Лучшего архитектора сделаем главным архитектором, и он будет ставить цели архитекторам и скоромастерам. Это не полетело, абсолютно не полетело. Слишком большой был контекст, и эти лучшие люди взвыли. Один человек чуть не ушел. Он сказал: «Я так не могу». Опять, как это изменение произошло? Это не я придумал. Это эволюционно мы увидели. Мы увидели, что лучший скоромастер на все команды не тянет, но при этом у него есть 4 команды, с которыми он хорошо знаком, и он им здорово помогает. По сути, столкнувшись с этой болью, мы просто решили: ага, ладно все, забыли про наши идеи. Вот есть то, что работает, давайте это масштабируем. Я предложил такую же концепцию другому перспективному скоромастеру. Он пошел немедленно в свою команду, где он до этого работал. Он пошел в предыдущую команду и говорит: «Давай я вам помогу». Те говорят: «Давай». И та команда сразу же дала фидбек, что да, пришел мотивированный чувак, стало проще, лучше, классно. Была искусственная штука — главный архитектор, главный скоромастер — но не летит. А это естественным образом сложилось и вроде бы работает. Что-то стало получаться.

28:51 Марк: Я тебя слушаю, как бальзам на душу про естественное и искусственное. Очень отзывается то, что ты говоришь. Просто какое-то ощущение есть, что это работает, а здесь не та история. Очень клево. Я вот на сайт зашел, и на сайте написано то, что я в твоих выступлениях слышал, и сейчас хочется соединить это с темой про менеджеров. Там, по-моему, есть предложение: «утверждения запрещены». Вот это как бьется с этими товарищами, тимлидами или менеджерами? Они ничего не утверждают или что-то утверждают? Как это работает?

29:32 Александр: Ничего не утверждают. Это хорошая максима, она держится. На самом деле это про канбан. У нас есть такой в тренинге по культуре вопрос: ты хочешь обеспечить качество какого-то процесса? Не знаю, письма, которые инженеры пишут клиентам о том, что пора включать функционал. Но ты не можешь утверждать, что тебе делать. Ты выстраиваешь канбан доску и делаешь там колоночку: даем возможность заветировать. Ты на эту доску подписываешься и должен успевать эти письма читать в какой-то срок. И если ты успеваешь, ты можешь прибежать и исправить — пожалуйста. Если не успеваешь, значит, ты какой-то процесс неправильно построил. Ты как бы узким местом становишься, и надо что-то отпускать. Вот в этом смысле утверждение: «ребята, покажите мне, прежде чем» и «подождите меня, пока я отвечу» — запрещено. Мы стараемся, где такое возникает, убирать. Давайте по процессу: вот вы написали, пусть оно 7 дней отстоится, кому надо, тот свою лепту внесет — такая динамика абсолютно нормальна. То есть за счет прозрачности, за счет канбана, конвейера.

30:50 Марк: Я знаешь, что подумал? Это для людей может по-разному восприниматься. То, что ты сейчас описал — в чем может быть диссонанс? В том, что будто бы нет финального слова. Можно комментировать, свою лепту вносить. Нельзя делать так: когда захочу, тогда и посмотрю. Есть четкий дедлайн. Есть люди, которые по идее могут повлиять на решение. Не успели — все, пошли дальше.

31:30 Александр: Да-да-да. И финальное слово — это очень важно. У нас финальное слово у каждого. Ты можешь в любой момент сказать финальное слово, «я ветирую», как бы остановить этот конвейер. Этим почти никто никогда не пользуется, но сам факт того, что это есть, заставляет людей договариваться. Просто люди понимают, что если кто-то комментирует, то имеет смысл прислушаться, а если ты будешь игнорировать разумное и будешь расстраивать человека, он заветирует, и дальше все увидят, кто себя неадекватно ведет. Это стимулирует договариваться. Поэтому финальное слово у каждого, а утверждения запрещены.

32:15 Марк: Очень интересно. Я второй раз это услышал за разговор. Когда первый раз услышал, зацепился. Ты когда сказал про зарплаты, мол, ты увидел такую закономерность, что почти всегда соглашаешься на повышение зарплат. И то, что ты сказал про историю с конвейером, что почти никогда не бывает вето на решения. У нас нет внутри такой истории, но я уже задумался о том, как бы это было. В первый момент я думаю, что постоянно будет конвейер останавливаться — вот что у меня в голове.

33:02 Александр: Это стандартный страх. Такой же страх есть, что мы откроем зарплаты и они сразу в небеса устремятся. Это не так. Я это не только в нашей компании видел. Люди не склонны участвовать в управлении. Да, в начале, когда ты вводишь право вето, и люди не привыкли еще к тому, как работает — может быть, будет несколько особо неравнодушных людей, которые вместо того, чтобы договориться, не к месту используют «я ветирую». Но через время, через небольшую фасилитацию и объяснение, что, в общем-то, повода не было, можно было просто поговорить — все начинает ехать как по маслу. Это полная калька с того, что уже доказало свою работоспособность с Toyota Production system kanban. Что это такое? Есть конвейер на заводе, и у каждого рабочего на станции есть шнурок, за который ты тянешь, и конвейер останавливается, если у тебя дефект. По-моему, у Форда также было сделано. Это работает. Я пытаюсь точно такую систему применить к конвейеру интеллектуального труда. Как инженер, я принципиально не вижу разницы. Людей почему-то это очень задевает — у меня такой интеллектуальный труд, я проектирую суперсложные информационные системы, как же можно назвать это конвейером? А в моей голове есть конвейер сборки телевизора, а есть конвейер производства эпиков в продукте. И я не вижу разницы с точки зрения оптимизации проезжания, просто немножко другие процессы, а так-то, в общем, одно и то же. И я очень сильно опираюсь именно на концепции канбана.

34:54 Марк: Про Тойоту — хороший референс. Я пока тебя слушал, страхи как-то поутихли за счет того, что одно из ключевых в этом уравнении — это прозрачность. А страх возникает как будто из-за того, что ты думаешь: есть я и люди, которые могут вето поставить, и только мы в этой системе живем и возникают те же самые, как в иерархии, эгоистичные желания типа «сейчас я тебя заветирую». Но поскольку это прозрачно и все видят, то не будет этой неадекватности. Ты несколько раз упоминал, что возможны какие-то неадекватности, но люди не будут это публично показывать, они еще раз подумают и лучше нормально, рационально ответят, а не из-за каких-то эмоций.

35:49 Александр: Да. Все завязано на социальное давление, на социальную приемлемость. По сути, это завязано на культуру, все это базируется на чем? На убеждении, что, в общем и целом, люди хорошие, они нацелены на добро и особо никто не хочет заниматься фигней, тем более на публику. Люди хорошие, социальные животные, стадные в абсолютном большинстве своем. Ведут себя прилично, соответствующе окружению. Бывают эксцессы, да. Но это вопрос найма и фильтрации, ты все-таки строишь компанию и нанимаешь людей, которые адекватны. Дальше за счет того, что вокруг все адекватные, они думают: и я буду адекватным. Даже если у меня какой-то эмоциональный импульс, я сегодня встал не с той ноги и меня что-то раздражает очень сильно — трудно, когда все вокруг адекватные, взять и начать что-то делать странное. За счет этого и работает.
Откуда, какие примеры есть из книг? Вот Valve, например, или много еще где такое. Принцип образования команд, когда люди говорят: «Давайте мы ко всем столам колесики прикрутим», и люди перестраивают столы, самоорганизуются, в каких командах работать. И тот же Valve, или не они, кто это был? Это была российская компания, альтернативная платформа, они делали такой эксперимент. Все эти люди поездили, организовались команды, а 6 человек в компании остались без команд, из 100 человек. И стало понятно, что надо расстаться и все.
У нас такая же история про расставание: я никогда не рекомендую кого-то увольнять. У нас всегда, даже на испытательном сроке, паттерн такой — команда должна сказать: «Чувак, мы с тобой не сработались, найди себе другую команду». Бывали случаи, что люди нормально находили другую команду и начинали работать длительное время. С испытательного срока редко. По-моему, даже не было такого, потому что ты не успеваешь набрать социальный капитал, но для человека это намного проще. Тебя никто не увольняет, никакого насилия не происходит. Мы с тобой не сработались, это наше право. Если ты классный, то иди поговори с другой командой и, пожалуйста, работай с ней. Обычно люди предпочитают уйти в такой ситуации.

38:28 Марк: А ты писал про новичков в статье, которая у вас вышла недавно про зарплаты. Я видел комментарии лютые Алены Владимирской про то, что не согласна с открытыми зарплатами. Про новичков ты писал, что им сложнее, и многие уходят. Как вы с этим работаете, это же тяжело? Я так понимаю, поскольку вы растете, вы много в найм инвестируете, зарплаты поднимаете, а потом эти люди приходят, вы кучу времени на них инвестировали и они ушли.

39:08 Александр: Кадры — это главная и постоянная боль, и чем больше мы растем, тем больше понимаем, что это основное. Как мы с этим работаем? Во-первых, у нас есть неплохой тренинг по культуре. Я его сам провожу с несколькими ребятами, которые мне помогают. То, что я говорю на днях открытых дверей — это же сделано для того, чтобы сформулировать, чтобы сотрудникам показать; на основе этого тренинг сделан. Есть онбординг, который мы сделали в последний год. Мы поняли, зачем нужен HR. Раньше мы жили без HR, теперь мы начали нанимать и учить HR, у которых, задача — помогать писать людям карточки, помогать людям входить в культуру и в ней находиться.
Что еще мы делаем для этого? Самый сильный инструмент, который у меня есть последнее время — ежемесячная встреча, в том числе для администрации. Я на них рассказываю про новые инсайты, про культуру и стратегию, которые у меня за месяц произошли. Например, на протяжении соседних четырёх месяцев уже регулярная рубрика: рассказываю людям, как повышать зарплату, мотивирую, какие-то лайфхаки рассказываю. Звонят рекрутеры, хантят, рассказываю, как с ними общаться, как ходить по рынку, как мы завели базу зарплаты, как мы мотивируем людей спрашивать, сколько хотят денег, и офферы рыночные складываем в базу зарплаты. Мы стараемся платить выше или сколько же, чтобы это было сопоставимо. Это к вопросу о том, что я из книжки про Нетфликс почерпнул.
У нас есть карточка повышения зарплаты. Она постоянно улучшается по копеечке. Например, из последнего дилемма: один парень поднял зарплату и написал нескольким людям: «Ребята, я гляжу на вас, и у меня эффект самозванца: у вас очень маленькая зарплата, и мне неловко поднимать себе, глядя на вас». Я увидел и сразу добавил в шаблон. Говорю: «Ребята, вам стремно, потому что они не поднимают?» Вы поднимите и скажите: «Я считаю, что у них несправедливая зарплата, но тем не менее я поднимаю». И такими маленькими улучшениями этого процесса, с какими-то смягчениями формулировок, стараемся облегчать людям эту задачу. Вот еще пример. Людям странно, они не понимают. Хотят повысить зарплату, но что-то мешает. Какая рекомендация сейчас? Говорю: «Окей, ты не повышай себе зарплату. Ты поставь себе цели и рядом с целями напиши: „когда я их выполню, я хочу поднять зарплату настолько“. Тогда люди прочитают. Если ни у кого не возникает к тебе вопросов, что это неадекватные пожелания, неадекватные цели, неадекватная зарплата, никто это не прокомментирует, тогда в следующий раз будет проще. Оно было задекларировано, ты ни на кого не давил, выполнил цели и теперь в соответствии с тем, что ты декларировал полгода назад, поднимаешь зарплату». Такие штуки постепенно эволюционно возникают и пока работают. Я очень за это держусь, надеюсь, что не придется это менять, хотя при этом мы сказали людям (пока никто не пользовался, но так можно): «Окей, ты никак не можешь эту карточку на зарплату завести, попроси HR или ведущего, он заведёт за тебя». Ничто же не мешает другому человеку написать карточку и поднять зарплату тебе. Никто пока не воспользовался, я думаю, из-за социального давления и какой-то неловкости, но это абсолютно стандартный механизм для любой компании: я иду к менеджеру, говорю «дай денег». Менеджер комментирует и дает. Пожалуйста, можно и так. В принципе я не вижу здесь противоречий культуре. Лишь бы это было осознанное решение. Хочешь — назначь себе зарплату сам, хочешь — делегируй это кому-то, кого ты уважаешь и кому ты доверяешь.

43:40 Марк: Класс. Такой собственнический вопрос, потому что мне интересно самому. Получается, зарплата не связана с грейдами, с уровнями человека? При найме, я так понимаю, вы смотрите, сеньора нанять или мидл человека, но дальше его зарплата не привязана к грейду и она может бесконечно расти, и она, в первую очередь, связана с целями? Он поставил себе цели, которые достигнет через какое-то время, и если он их достигнет, то повысим ему зарплату? Так это работает? Можешь чуть-чуть про это рассказать?

44:22 Александр: Не всегда мне понятно: что значит связана с грейдами? Жестких правил — у тебя такой грейд, ты не можешь выходить за рамки — такого нет. При этом грейды есть. Грейды — это просто рекомендация. Это еще один способ упростить поднятие зарплаты, они помогают человеку понять, где он находится на шкале. Где-то, где есть более четкая привязка к выручке — есть расчетная зарплата. Например, в клиентском сервисе. Люди от нее отклоняются, но обычно не слишком сильно. У разработчиков мы от этого отказались, там достаточно размытые грейды, но они есть. Понятно, что такое джуниор, мидл, сеньор, лид. Практика показывает, что грейды хорошо и классно работают в начале карьеры — условно, до 200 тысяч, в разработке даже до 300 тысяч, а дальше начинается неизвестность. Чем выше, тем шире эта вилка, то есть сеньор — это 250−350, но ты уже определись, где ты в этом диапазоне. Все, что выше 300−350 — это обычно управление в том или ином виде. И сейчас мы пришли к тому, что, если ты управляешь, ты находишься в иерархии управляющих команд, в иерархии целей и основное — это поговорить с тем, на чьи цели ты бежишь. Но кажется, что и там есть какие-то закономерности, может быть, в привязке к количеству людей. Пока не так много народу у нас управляет, чтобы их вывести, но в целом, да. Грейды — это рекомендация.

46:20 Марк: Понял. Супер. Ответил на мой вопрос. Спасибо тебе большое. Наверное, хочется последний блок затронуть, он мне тоже интересен. Мы когда про него с тобой заговорили, ты сказал про постоянные улучшения. Я тебе сказал, что где-то вычитал, что постоянная задача — перепридумать компанию, разрушать старый бизнес, придумать новый. Из нашего сегодняшнего разговора есть ощущение, что ты постоянно эти улучшения производишь: иногда маленькие, а иногда и крупные, и это как-то в ДНК ваше внедрено. Как это на самом деле работает на уровне компании, не только тебя? Вот эта тяга к постоянным изменениям. Расскажи про это.

47:18 Александр: Причина мотивации этого в том, что счастье без развития невозможно. Понятно, ты не хочешь страдать, но, если ты не страдаешь и не развиваешься, ты тоже не счастлив. Если мы перекладываем это на бизнес, то должно быть какое-то постоянное изменение. Что я вижу? Я вижу, что всем сильным людям нужен какой-то план, куда он растет. Мне кажется, что без долгосрочного плана, даже если люди это так не формулируют для себя, они закисают. Это приводит к смене работы и так далее, ко всем превращениям в корпорацию, бюрократию и все начинает закисать, как бы на уровне компании. Но есть культура постоянных изменений, и мы стараемся создать инструменты того, как люди могут эти изменения внедрять. У нас есть, например, канбан-доски изменения процессов. Есть специальные статусы — я подаю пример, люди это копируют. Например, как происходит управление? Есть три человека, в идеальном мире: HR, тимлид, PM. Они могут встречаться между собой. И цель этой встречи какая? Не поменеджерить друг друга по задачам, а сгенерировать гипотезы по изменениям. По идее, они смотрят метрики, обсуждают гипотезы, думают, что можно поменять, и рождается конвейер гипотез. По-моему, в канбане есть формальный процесс, кажется, сервис деливери, как-то так это называется.
У нас есть внутренний совет директоров, и основной вопрос повестки какой? Где в компании узкое место. Дальше мы, исходя из этого, генерируем какие-то гипотезы, шаги, в следующий раз мы обсуждаем, какой статус по этим шагам, где в компании узкое место, что мы делаем дальше, на чем мы фокусируемся. Возвращаясь к идеологии кайдзена, постоянное улучшение, в западном мире это называется теория ограничений. Есть конвейер. Конвейер всегда может двигаться быстрее. На нем по определению всегда есть узкое место. Соответственно, этим и занимаешься. Нет предела совершенству. В любой момент времени ты смотришь, где узкое место и пытаешься что-то с этим сделать, но, по-моему, это прикольно, весело, это мотивирует.

50:09 Марк: Мы вот говорим про культуру целый час. Может казаться, наверное, что мы говорим про какие-то управленческие штуки. Это забавно, кстати, что вроде говорим про культуру, а вроде и не про культуру. Иногда я так и не понимаю, где разница между культурой и управлением. И когда ты говоришь, что есть 50−60 условно человек, которые эту культуру начали применять — это, наверное, ключевое. И еще сказал про постоянные изменения. Ты сказал несколько раз про то, что пример подаешь. И с этого, собственно, все начинается — если лидеры это делают, и другие начинают это делать. Но часто, мне кажется, закисание происходит в компаниях, потому что лидеры закисли, что-то с ними не так, меняться не хочется — и все, в компании эта петля и происходит. Видимо, мы сегодня про человеческую природу говорим, свойственно людям такую петлю проходить. Очень тяжело не падать, продолжать меняться, меняться и меняться.

51:29 Александр: Мне кажется, как только ты перестаешь меняться, ты постарел. С одной стороны, старение неизбежно. С другой стороны, мы видим людей, которые достаточно успешно с ним борются. Не знаю, приходит в голову Познер или Собянин, который достаточно пожилой человек, но при этом весьма бодрый. Или в штатах мы видим… Это может быть плохо, но довольно много активных пожилых людей. Это, мне кажется, примеры на виду, люди постоянно какую-то интеллектуальную деятельность продолжают вести, что-то новое осваивают, остаются открытыми. И пока это есть, ты развиваешься. То же самое с организацией. Мы возвращаемся к тому, что ты говорил. Если в организации все очень хорошо и денег много, в какой-то момент может возникнуть ситуация, что кто-то сверху — топ-менеджмент или владельцы, или генеральный директор — просто удовлетворен. У него все хорошо, и если нет настоящего внутреннего драйвера, если это было про деньги, а денег достаточно стало, если нет драйва пользу принести, нет бесконечного служения миру, то дальше происходит естественным образом угасание энергии. Да. Ты сказал: культура или управление. Я читал много, что такое стратегия и пришёл к тому, что наша культура и есть наша стратегия. Все зависит от людей. Культурные решения, которые мы приняли, влияют на стратегию — это то, как мы управляем компанией и то, из чего возникает конкурентное преимущество.

53:19 Марк: Отличные слова на концовку. Во-первых, ты закольцевал выпуск, вспомнил про то, что я говорил в начале — мол, если все хорошо с деньгами, это может быть одной из вещей, почему угасание происходит. Абсолютно с тобой согласен, что расслабляется человек: заработал, сколько нужно, и все пошло на убыль. Это классная история. Я призадумался о том, что он может начать подменять реальную картинку своей воображаемой, не реагировать на проблемы, которые происходят в компании, и продолжать жить с той же картинкой, что все хорошо, денежки зарабатываются. А потом, как в сказке у Пушкина: у разбитого корыта оказаться — вот такая штука может происходить. А второе, что культура — это и есть стратегия. Прям абсолютно согласен. Так даже лучше. Когда я прихожу на встречи с клиентами, которые с культурным запросом приходят, я часто пытаюсь выяснить — нафига им это нужно? Часто есть запрос у людей, например, собственников, CEO, HR-директоров, типа «нам нужны ценности». И ты такой: зачем? Зачем они вообще вам сдались? Как это повлияет на бизнес? В чем проблемы? Как это поможет людям, которые у вас работают? Где-то мы это вычитали и начинаем делать. Очень классно, что ты это сказал. Хочется, чтобы как можно больше людей услышали эти штуки.
С чего ты бы порекомендовал начать? Со стратегии, видимо, выписать все, что не так. Хочется, чтобы было больше таких компаний, как у вас. Смотришь — прямо мечта. Мне хочется, чтобы как можно больше таких российских бизнесов было, и будет все замечательно. Наверное, вопрос по-другому сформулирую. Что делать, чтобы их больше было? Какой мы можем делать вклад в то, чтобы их больше становилось?

55:52 Александр: Я глубоко убежден, что никого ничему научить нельзя. Можно создать условия, чтобы люди научились, но это не совсем в наших силах. Тут вопрос про госуправление. Кстати говоря, конкретно в России, если не брать определенные аспекты политики, экономические условия создаются. В основном, какие условия? Равные условия, обеление, хорошая конкуренция. В этом смысле условия даже улучшаются, на мой взгляд, не говоря о судебной системе, каких-то вещах более высокого порядка. Но от НДС больше не уклоняются, это хорошо. А если говорить о том, что мы можем сделать — подавать пример? С одной стороны, ты создаешь условия для людей: прозрачность, процессы показываешь, даешь пример. Мне кажется, я в последнее время меньше участвую в подкастах, меньше разговариваю на конференциях про бирюзу, потому что я понял, что мало этим пользуются. Не вижу отклика. Я не вижу того, что ты рассказал: люди замотивировались, пошли и сделали. Мне кажется, для того, чтобы был отклик, надо сначала миллиард заработать, то есть книжку надо писать тогда, когда ты стал Нетфликсом. Когда ты показал успех, люди реально потянутся. До этого нужно сфокусироваться на себе, на повышении эффективности, на успехе, на том, чтобы построить что-то полезное и успешное.

57:35 Марк: Ответить даже тебе нечего. Согласен про миллиард. Я так понимаю, вы к нему идёте.

57:40 Александр: Хотелось бы верить.

57:43 Марк: Могу только удачи пожелать, чтобы вы продолжали двигаться так, как двигаетесь. Я думаю, у вас все возможно. Спасибо большое. Надеюсь, кому-то будет полезен этот подкаст, хотя согласен с тобой, что вся эта история про выступления, подкасты и прочее упирается в восприятие, могут ли люди с открытыми душой и сердцем нас воспринять и действительно пойти и что-то поменять. Здесь уже оставляем, так сказать, ответственность, на наших слушателях. Спасибо тебе еще раз большое. Я прямо получил интеллектуальное и не только удовольствие от разговора.

58:27 Александр: Взаимно. Спасибо. Было приятно.