Идеология и генокод. Яна Кудрявцева-Девина о том, с чего начинается корпоративная культура

Гостья 22-го выпуска — Яна Кудрявцева-Девина, зам. декана по маркетинговым коммуникациям Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. Когда в 2014 году мы с Яной познакомились, она занималась «ламповым эйчаром» в компании IBS и там же возглавляла отдел маркетинга. Как человек, вхожий в HR-сообщества, Яна хорошо понимает, что сейчас происходит внутри компаний — как они переживают кризис и что помогает командам не распасться. Получился очень честный, цепляющий разговор про миссию, культуру, идейность, роль каждого человека и основателей бизнеса в частности.

Кратко, что обсудили:
— Про обстановку на рынке: какие компании разрушаются, а какие еще больше сплотились в нынешних условиях;
— Что на самом деле является «сердцевиной» корпоративной культуры;
— Зачем и как восстанавливать предпринимательский дух в компании;
— Как найти настоящие ценности бренда, а не выдумывать красивые слова;
— Почему внешняя и внутренняя культура компании редко совпадают;
— Почему HR не нужно высасывать из пальца миссию и ценности, если нет исходного запроса;
— В каких случаях культура компании может меняться;
— Как Сберу удалось трансформироваться из компании уровня «почты России» в технологическую и современную корпорацию;
— Почему настоящую миссию невозможно не заметить.



Полезные ссылки

Написать Яне в Фейсбук
Связаться с Марком Хлыновым
Узнать больше об esprezo
Подписаться на инстаграм Души компании


Спасибо студии AV3 за съемку и монтаж видеоверсии проекта.
00:00 Марк: Друзья, всем привет. Это проект «Душа компании». У нас запускается новый сезон. Теперь не только подкаст, но еще и видеоблог, так что сможете нас еще и лицезреть: меня, Марка Хлынова, и наших прекрасных гостей. Сегодня у нас в гостях Яна Кудрявцева. С Яной мы знакомы с 2014 года, мне кажется, когда Яна была директором по маркетингу и HR компании IBS, нашего прекрасного клиента.

00:25 Яна: Да, похоже.

00:25 Марк: Потом еще много где, мне кажется, ты побывала, но перед началом выпуска ты сказала тебя представить как зам. декана по маркетинговым коммуникациям Высшей школы бизнеса Высшей школы экономики. Правильно?

00:41 Яна: Да. Вообще все идеально.

00:43 Марк: Эти ранги, конечно, прекрасны. Но я тебя знаю как классного человека, крутого профессионала и такую личность, с которой можно классно поговорить про культуру, ценности или, как ты в IBS говорила, про «ламповый HR».

01:06 Яна: Да-да-да. Было такое.

01:07 Марк: Такое словосочетание было. Я эту ламповость чувствовал, в первую очередь, от тебя. Про что мы хотели сегодня поговорить? Наверное, про корпоративную культуру в широком смысле и как она сейчас меняется в связи с политической, экономической и социокультурной ситуацией. Что ты вообще видишь? Есть ли какие-то изменения у вас в Вышке или не в Вышке, а других компаниях, которые ты видишь и с чьими HR общаешься. Расскажи про это. Было бы классно.

01:43 Яна: Во-первых, дай немножечко поймаю послевкусие после такого представления. Чтобы не торопясь, потому что страшно приятно. Я рада, что именно так для тебя звучу, потому что это то, как мне хотелось бы, чтобы было. Спасибо тебе огромное.

Что касается моих наблюдений. Давай попробуем, потому что пока мы все находимся в незавершенном фазовом состоянии, мы точно можем сказать, что он похож на переходный. Еще рано подводить итоги, но какие-то наблюдения, конечно, есть. В силу профессиональной привычки и в силу какого-то личностного интереса, их отмечаешь невольно и пытаешься соотнести, структурировать и даже отчасти проанализировать. Первое, что хочется сказать — любая переходная фаза позволяет одно отделить от другого. Когда мы говорим про корпоративную культуру, в том числе мой тезис про ламповость HR, он, на самом деле, был про «как». И то, что мы сейчас переживаем, в силу наблюдаемых во многих организациях глубинных кризисов, мне видится как момент истины что ли. Когда это событие или набор событий делают настолько явной ненастоящесть или надуманность каких-то вещей, которые закладывались в архитектуру корпоративной культуры. Достаточно разветвленная и развесистая сущность могла быть, на которую опирались, относительно которой выстраивали организм компании. По крайней мере, была декларация. И вот первый тезис — про то, что не все йогурты одинаково полезны. То есть не все то, что ставилось во главу угла и декларировалось как нечто, что образует наше ДНК, является хребтом нашей организации, истинными ценностями, values, на которые мы все опираемся. Мы такие, какие мы есть, это сейчас показывает свою состоятельность. Как я заразилась в 2005 году историей про то, что есть управление по ценностям и вообще ценности — это действительно то, что рулит, сейчас я только убедилась еще больше в этом.

В чем ценность ценности? Это некая точка опоры, которая позволяет в сложные времена… Как друг познается в беде, так и ценность познается в кризисе. Если есть на что опереться, то все окей. А если нет, то все падает, все рушится и это звучит в HR сообществе… За последний месяц была на двух больших, нет, вру, на трех: двух больших и одной узкопрофессиональной HR-тусовке. Довольно забавно, что в двух больших сообществах, которые представляют разные отрасли, разные компании, в том числе международные и локальные, тезис о том, что у нас происходит какой-то страшный страх и ужасный ужас в смысле рухнувших ценностей и опор — это звучало. Это не единственный случай, это системный тезис, который прослеживается. И когда ты пытаешься определить, а где в большей степени это сказалось — я не претендую на глубинный анализ, но в большинстве случаев это касалось международных компаний. То есть у тех, у кого это всегда выглядело максимально простроенным. А мы, как неофиты, стремились к тому, чтобы воспроизвести внешне похожую систему.

06:29 Марк: Фасад такой, да.

06:30 Яна: Да. Фасад всегда был достаточно симпатичным. Это такая потемкинская деревня. Такая на ум приходит метафора. И наоборот, в той тусовке, которая была более локальная, айтишная, из которой я, собственно, выросла и где большинство компаний локальных, — в общем, удивительно, но они чувствуют себя более чем хорошо внутри. Да, непросто. Да, ситуация ни на что не похожа, но никакого кризиса внутреннего, рухнувших опор внутри не ощущается. Это вопрос, наоборот, мобилизации вокруг чего-то, что было исходно более настоящим. Мне слово настоящее не нравится. Трушным, прости, в том числе и тот самый корпоративный дух, корпоративная культура, корпоративное ДНК.

07:31 Марк: Тут русский дух… Что-то сразу. «Тут русский дух, тут Русью пахнет».

07:37 Яна: Нет-нет-нет. Корпоративный дух. У нас был «хранитель корпоративного духа», у нас было в IBS такое понятие. Дух — это что-то сложно материализуемое, его сложно разложить, но явно ощущаемое. В этом смысле дух.

07:54 Марк: Тут хочется понять, что именно рухнуло. Есть у меня какая-то гипотеза пока… Видишь, я не вхож в эти прекрасные тусовки. Знаю, что у тебя с этим все прекрасно, так что ты можешь осветить широкую точку зрения, не только свою. У меня гипотеза пока рождается такая: ты говоришь про айтишные компании, русские по большей части, русскоязычные будем говорить. У них все хорошо, потому что у них есть мобилизация внутренняя. Понятное дело, надо либо выживать, либо, наоборот, есть возможность для развития. И условные отношения сотрудников с компанией только усиливаются, потому что есть какой-то общий интерес.

08:50 Яна: Ты знаешь, мне кажется, это вопрос генезиса, прости. Как представитель Высшей школы бизнеса, могу сказать, что бизнесу в России всего лет 30 лет как явлению. IT-индустрия — тоже те же самые 30. И когда мы говорим про локальный сегмент, это пока еще много компаний, которые создавались в 90-е. Там то, что сейчас мы называем корпоративной культурой, родом оттуда. Ни в коем случае не те 90-е, где малиновые пиджаки. Нет. 90-е — как время открывшихся возможностей, которых раньше не существовало. IT — колыбель для тех команд и компаний впоследствии, которые были движимы этими открывшимися возможностями, при этом помноженные на некий интеллектуальный капитал. Не просто возможностью купить за 1 стоимость, а продать за другую цену, а движимые мега-идеей. Они сформировали костяк того, что мы сейчас называли IT-отраслью в России. Это были очень идейные люди, понимаешь?

10:21 Марк: И есть, наверное.

10:22 Яна: Да. Ну, их просто было много в один момент. Возвращаясь к моему тезису — именно они, как родители, заложили ценности, иногда не проговариваемые в первые 10−15 лет. Интересно, что IBS было основано в 1992-м году, а ценности сформулированы ближе к 2000-му.

10:50 Марк: Логично.

10:50 Яна: Нормально. То есть первые 10 лет было вообще не про это. Но как любая корпоративная культура, она была. И она была очень яркой и очень, возвращаясь к генезису, такое сейчас модное слово, антихрупкой. Вот она была антихрупкой, потому что падений и, не анализируемых в том числе, провалов, неудавшихся попыток сделать что-то, если ретроспективно смотреть, было огромное количество. Но люди, которые тело компании сформировали, растущее достаточно интенсивно, были все заряжены этим. Первые 10 лет, когда организация проходит фазу стартапа, идейного в том числе, когда присоединение идет по принципу единомышленников, — это то, чем привлекают, например, стартапы сейчас.

12:14 Марк: Интересно. Меня очень зацепила история про… Как бы это сформулировать? История про идеологию некую, я бы это так назвал, идеология или единомышленники, они же братья по идеологии. Идеологии в хорошем смысле, хотя нацистская тоже есть идеология и т. д. Но идеология корпоративная, во что люди верят с точки зрения того, какой бизнес они строят.

12:52 Яна: Да. Про что они его строят.

12:53 Марк: Что они меняют на этом рынке, условно, про это. С другой стороны, про то, как они внутреннюю среду обустраивают. Этим тоже можно отличаться. Но, наверное, одно без второго хреново работает, потому что если у тебя нет историй про бизнес идеологию, вот именно идеологию, то очень тяжело. Все в итоге сваливается во внутреннюю тусовку бурления. Интересно, что мы сначала это обозвали термином корп. культура и ценностями. Когда я говорю про идеологию, у меня даже не возникает этих слов. Не возникает слова честность. Мы типа работаем в команде, каждый лидер, все для клиента, ответственность за результат. За это не цепляешься, когда есть какая-то идея, ради которой ты работаешь. То есть ты, само собой разумеется, пытаешься быть лучшей версией себя ради достижения общей цели. И от других, по возможности, не то, что требуешь, ожидаешь плохое слово… Короче говоря, ты думаешь, что другие тоже лучшей версией являются.

14:17 Яна: Слушай, тут, мне кажется, все просто. Когда ты в состоянии, как мы с тобой сейчас, на одной руке общаешься с командой, тут вопрос банальный — масштаба. На мой взгляд, история про архитектуру ценностно-ориентированного бренда, признаки корпоративной культуры возникают как некий инструментарий, который организация (в случае, если она доживает до момента, когда для нее это актуализируется) начинает искать для распространения, тиражирования того, что раньше происходило на уровне встречи в курилке или просто даже… Не в курилке, ЗОЖ, да. Не в курилке, а просто при разговоре. Вот допустим я отец-основатель или мать-основательница, носитель той самой идеи, идеология возникает уже потом, есть идея. Идея изменить мир или идея создать продукт, которого раньше не было, или идея создать, попробовать что-то, чего не делал никто раньше. Это может быть широкий спектр достаточно, то, что мы называем идеей. Но если я обладаю чем-то, обычно это называют харизмой… То есть за счет чего я могу это делать — тоже у всех разный арсенал, разные лидеры есть, но во мне есть нечто, что способно оплодотворить для начала круг ближних. И возникает этот гараж, в котором три друга, один из которых принес идею, два других поддержали. Настолько поддержали, что разделили ее как второй родитель и им не нужно проговаривать: слушай, чувак, а какие у нас будут ценности? Им это не нужно.

16:12 Марк: На первых этапах да, им это не нужно.

16:13 Яна: Абсолютно. Дальше, в хорошем сценарии эти трое или пятеро до определённого момента способны это ускорить до каких-то границ. И вот компания в несколько сот человек начинает задумываться. Обычно кто-то из этих трех говорит: Слушайте… Я Нетфликс сейчас вспомнила. Помнишь, эта история: окей, мы вот все бежали-бежали, прибежали, и вот нас 600 или 700, я не помню, какая цифра звучит. И похоже, что есть сигналы, в этой core team есть человек, который либо ответственен, либо склонен больше к тому, чтобы внутри выступать медиатором, в смысле воспринимателем, приемником каким-то. А как вообще организация живет, как пушка дышит? И он может начать ловить сигналы, что как-то раньше было по-другому. Как правило, эта мысль-червячок… Мне повезло, я присутствовала в момент зарождения этой мысли в голове одного из отцов-основателей IBS, которая привела… тут такой знаешь «хоп-хоп-хоп», несколько кадров проматываем… к тому, что возникла разветвленная система управления.

17:46 Марк: По ценностям, да?

17:46 Яна: Да. По ценностям. В нашем случае, ты вот в начале сказал, что удивительным образом HR и маркетинг сочетался. Это привело к тому, что мы это видели как некий объем, внешний контур, внутренний контур, ценности, которые сквозят и там, и там. И вот тут хорошая история, которую в 2014—2015 году на профессиональных конференциях рассказывала о том, что мы так видим. Я честно признаюсь, количество людей, которые понимали меня до конца, где-то в районе 10% было.

18:22 Марк: Да, я думаю меньше, это очень сложная мысль.

18:26 Яна: Это выглядело как такой ход пиара, что мы что-то такое сделали, что никто не делал. Ну, IBS, понятно, всегда что-то такое делал. Мы как раз очень глубоко случайным образом, как это часто бывает, опережая свое время, почувствовали фишку, в чем это может быть. Когда ты действительно полностью и последовательно делаешь транспарентную организацию, нет у нее границ сотрудников и нет никакого клиентского контура — в твоём восприятии того, каким образом ты взаимодействуешь то с клиентом, то с человеком на любом из грейдов внутри, ты руководствуешься одними и теми же принципами и абсолютно одинаково делаешь. Это до сих пор звучит дореволюционно. То есть people centric мой, про который было много сказано, он воспринимается. И тут мы возвращаемся к тезису, который я в начале озвучила: не все йогурты одинаково полезны. Слова, я как филолог тебе говорю, всегда одинаковы. Все используют слово ценности. Ты сам привел несколько примеров, какие бывают ценности: командность, лидерство.


Я уже как филолог буду сетовать: они очень часто, особенно в профессиональном обращении, когда мы, например, говорим про плоскость управления персоналом или корпоративной культурой, становятся выхолощенными и позволяют номинировать, создавать тот самый фасад. Ты вывешиваешь определённые слова. Люди реагируют на слова. Ну, что я против командности? Я дурак что ли? Или я против лидерства? Да нет, хорошая штука. И здесь случается злая шутка. Да, в общем, умный, добрый и красивый, только и всего. Но это никак не связано с настоящей сердцевинкой, которая там есть. С другой стороны, полностью воспроизводит как бы ту логику, за которой все гонятся. В чем прелесть настоящего бренда, который работает? Не в том, что у него есть все реквизиты в виде списка ценностей, миссией на сколько-то слов и написанной правильной декларацией, правильным шрифтом, кеглем набранным в каком-то документе. А магнит внутри, который притягивает тех людей, которых должен притягивать. Вот эту функцию выполняет, которую выполнял в свое время первый носитель идеи, который оплодотворял непосредственного каждого, кого он приглашал в свою тусовку. И там не могло быть ошибки. То есть либо срабатывало и ты реагировал, приходил, говорил «да, я с тобой» не потому, что я люблю слово лидерство и не против командной работы, а есть что-то настоящее. И здесь уже придется Писание вспомнить — вначале-то было Слово. И правильное слово дается только тому, кто действительно внутренне ориентирован добыть именно этого результата. Не просто назвать и заполнить чек-лист.

21:59 Марк: Да. Соврать невозможно по итогу.

22:01 Яна: Абсолютно. И то, что мы сейчас видим — пали какие-то иллюзии, защита какая-то отвалилась. Там, где это было настоящим, эти люди, организации не до конца понимают, в чем проблема-то. А другие обнаружили себя, как, знаешь, бывает в фильмах: этаж уже упал, а ты еще висишь. Вот. Ты где-то на уровне 15 этажа, но под тобой уже ничего нет, хотя вчера был твердый бетонный пол, и ты по нему ходил и думал, что ты на высоте 15 этажа и видишь облака, все хорошо.

22:53 Марк: Ох. У меня прямо взрыв мозга. Очень нравится разговор, потому что и для себя как-то лучше структурирую, и я не помню, чтобы где-то в таком формате читал или с кем-то обсуждал такое. Мне кажется, это непопулярные точки зрения довольно. Если подрезюмировать, что мы сейчас пытались сказать: есть первичная идея, идеология, которую отцы-основатели распространяют, то, во что они на самом деле верят, с точки зрения того, как они хотят поменять архитектуру мира или архитектуру локального рынка. Для них это важно. Они в этом видят социо-экономическое, культурно-политическое значение.

23:40 Яна: Главный признак, что они честны с этим. Кстати, прекрасный пример ты привел, когда про идеологию ты оговорился — «в хорошем смысле». Но ведь прелесть-то в чем?

23:54 Марк: И в обратную сторону тоже.

23:55 Яна: Что идеология работающая, она с любым…

23:59 Марк: Я понял. Да. Господин Гитлер верил в это от всей души. Если изучить всю его историю, можно увидеть, что он действительно в это поверил, очень хорошо это согласовывалось с тем истеблишментом, который в итоге за ним пошел. В этом плане можем не делать поправку на то, что это что-то хорошее, но это то, во что люди верят и действительно могут привести к какому-то, условно, плохому результату. Но первичная история, мы это можем называть миссией сформулированной. Как у банка «Точка» — мы против этого геморроя в бизнесе, мол, без этих бумажек предпринимателям, чтобы они этим не занимались. Они помогают им это упростить. Привожу пример «Точки», потому что это самая просто сформулированная на русскоязычном рынке миссия или одна из. К сожалению, у большинства наших крупных бизнесов этой миссии уже давно нет. Может, она была сформулирована, но ее почти уже не осталось.

25:06 Яна: Можно я прерву тебя? И тут я вспомнила миссию Esprezo.

25:11 Марк: Ага. Ну, у нас она есть, наверное.

25:14 Яна: Нет, подожди: «Избавим мир от ужасных презентаций».

25:17 Марк: Она у нас была первая точно идеологическая. И это долго поддерживало нас и продолжает поддерживать.

25:24 Яна: Я просто хочу сказать как человек, который услышал ее. Это очень хорошо цепляло.

25:32 Марк: Я и ребята, с которыми мы это начинали, верили в это.

25:36 Яна: Тут еще очень интересно. Вы же тоже были в сегменте, вы были явно не единственные, кто был про это.

25:45 Марк: Когда начинал, вообще мало было.

25:47 Яна: Да. Но оно настолько подкупало честностью, что там не было, знаешь, чего-то такого зубодробительного.

25:54 Марк: Да, абсолютно. Да-да. Эта фраза «избавим от ужасных презентаций», какой-нибудь топ-менеджер потом приходил на встречу, брал эту визитку и такой: «Ааа, как больно». Да, это у нас было. Я поэтому как раз резюмирую, чтобы как-то подсветить для себя и для тех, кто нас слушает, что, с одной стороны, первично — это идеология, то, во что мы верим как организация или как отцы-основатели и мы это называем иногда идеей, миссией, мы это можем назвать духом, не корпоративным даже, а… почему-то мне хочется сказать дух авантюризма, потому что слово авантюризм сюда очень хорошо вставляется. Дух какой-то альтернативной точки зрения, или предпринимательский дух остаётся еще в компании. И вот это поверье народное про то, зачем мы это все делаем, оно есть. А если вы чувствуете, что его нет, нужно именно с этим работать. Восстанавливать предпринимательский дух. Бывает, идея утратила уже силу.

Например, у нас в Esprezo это было в контексте того, что мы перестали заниматься только презентациями, начали заниматься коммуникациями в целом. Мы немножко это отредактировали и продолжаем редактировать то, зачем мы вообще существуем. Это классно, это помогает. Но не нужно бросаться в ценности, потому что это вторичная история. То есть от того, что ты поменяешь какую-то ценность, не изменится по большому счету ничего. И это первый кирпичик. Мне очень понравилось, что мы так его сформулировали идейно. А вот дальше, если мы говорим про ценности как основу корп. культуры, я бы это сформулировал в таком формате: все ценности должны существовать для того, чтобы к этой идее прийти. Никак иначе. Не так, что типа мы эти ценности создаем так, чтобы нам было хорошо существовать вместе внутри, чтобы всем было прекрасно. Как вот эти все, знаешь, гендерное равенство, какое-нибудь еще там равенство, эти истории. Это все важно, но это какой-то прицеп, который действительно нас обязывает.

28:17 Яна: На мой взгляд, это просто подмена понятий.

28:21 Марк: Да, подмена понятий происходит. Эти ценности, или принципы, или максимы нужны нам для того, чтобы к этой цели приходить максимально оптимальным путем. Необязательно носителями этих ценностей являются отцы-основатели в том контексте, что они могут быть тоже неидеальными. Я думаю, что они неидеальны, но какие-то ценности из них точно можно вынимать. А какие-то — более рациональным путем. Понимать, что если мы хотим поменять что-то, то какой мы должны быть организацией, что мы должны транслировать вовне, что мы должны транслировать наружу. Этот костяк ценностей оттуда должен в идеальной картинке мира формулироваться. Я могу сказать, что у нас в Esprezo это все равно не так было. В этом плане неидеально. Мы старались сделать таким образом, но не до конца пошли. И тут вот третья идея, я перешел бы. Ты сказала, что эти ценности работают и вовне, и вовнутрь. Этого практически вообще нигде нету. Гипер-редкая история. Потому что мы вовне говорим какими терминами? Позиционирование. Выгоды или какие-то уникальные торговые преимущества бренда, УТП для клиентов. И эта история фасадная на самом деле. Очень фасадная история, потребительская, для клиентов. А вовнутрь мы какими-то великими словами характеризуемся.

29:59 Яна: Или наоборот.

30:02 Марк: Или наоборот, кстати, да. Очень потребительски относимся к сотрудникам нашим: высокая зарплата, четкое подчинение. А наружу очень мы красивые. И это тоже важный тезис и очень не просто ему соответствовать на самом деле, потому что тяжело связать, что культура, которую мы должны вовне транслировать, должна соприкасаться с внутренней. А почему так происходит, мне кажется? Потому что первый пункт не выполняется. Мы забываем про идеологию. Идеология — про объединение всех людей: и клиентов, и сотрудников.
30:40 Яна: Одно время — как раз в 2000-е от начала до конца, до 2010-х, был такой удачный период. С одной стороны, экономически мы называем это золотой эрой, там все было, все макро-условия внутри локальной экономики способствовали тому, чтобы был рост. Клюшка-не клюшка, но рост. Соответственно, ценностями или корпоративной культурой занимались все, в зависимости от степени фантазий. В разных объемах и с разной интенсивностью. И у HR, у консультантов, которые поддерживали все эти проекты, был первый и единственный пункт — если HR вдруг озаботился ценностями, но не пришел за ручку вместе с CEO или владельцем, то в ту сторону не ходить. Это была абсолютно правильная и абсолютно корректная история. Я знала эти проекты, участвовала в нескольких жюри. У нас был бренд работодателя на HH, большая, самая развернутая выборка. И видела, как это, собственно, трансформируется, обретало солидность и лицеприятность фасадную, как компании переставали быть дикими и как-то цивилизовались, с точки зрения обладания всеми регалиями. И рассказывали, как они миссию дискутировали, как они всячески слова меняли, чтобы она играла, и как они ценности обсуждали в разных группах, какое количество участников там было (несколько тысяч человек, если ты какая-нибудь многомилионная организация). У нас такие есть в стране, не одна, да.

И ты смотрел на это все и понимал, что, с одной стороны, все очень правильно, но поскольку исходно для этой организации никакой потребности не возникло, это просто мода. И проект делается в лучших традициях модного тренда. Он дорогой, он масштабный, он методологически слабо критикуемый. Потому что, в общем, да, все было: охват, интеграция, направленные движения и т. д. Но по сути не было главного. То, что эти консультанты сформулировали как «дайте мне спонсора в лице первого лица», и спонсорство в нашей стране очень часто понималось буквально. Да, я спонсирую, потому что посмотрите, сколько этот проект стоит. Я так люблю своего HR и верю ему, потому что мы с ним вместе съели достаточно и пусть он сделает этот прекрасный, красивый проект, вывесит эти таблички и все будет здорово. И мы будем как приличные люди. Но вот этого исходного запроса, исходной потребности, что вообще-то это нужно, там не было по разным причинам. В силу экономической ситуации, возможно, не доходили до той стадии развития организации, чтобы этим озаботиться. Или, наоборот, могло быть уже давно перезревшее состояние, потому что… не хочется мне сознательно называть имена, но есть организации в нашей стране, которым уже много лет: 70 или 85.


34:40 Марк: Есть такие.


34:41 Яна: Да, есть такие. Надо учитывать, что у них есть этот бэкграунд, анамнез 70 лет. Они не вчера возникли. И это очень сложная и совершенно иная суть, к которой мы пытаемся подойти с агрегатом под названием ценности и как-то ее препарировать. IBS 30 лет исполнилось только недавно, но у нас перед 30-летием был вопрос насущный: а не пора ли что-то менять, не поменялся ли генотип? У нас был еще такой термин — «генотип». Мы очень хорошо понимали, кто эти люди, которые и тогда работали, и сейчас работают. И наши люди, даже не читавшие и не присягавшие на ценностях, и есть отклик, единомышление.


35:50 Марк: Да-да-да, я понимаю.


35:52 Яна: Но обстоятельства меняются, меняется окружение, меняется рынок. Ведь IT лет 10 или меньше начал обрастать и расширяться за счет цифровых историй, которых раньше не было. Был IT суровый, наша голубая кровь, белая кость, как я говорю. Кодеры серьезные. А тут появилось огромное количество, с позиции мастодонтов, лайтовых технологических, но входящих, расширяющих и меняющих сильно ландшафт самого рынка. Естественно, мы внутри задались вопросом: окей, мы начали конкурировать, оказываться в конкурирующем поле с одной стороны — с Яндексом, а с другой стороны — с каким-нибудь молодым стартапом из Сколково (а лучше не из Сколково, а из какого-нибудь уральского поселка), который на международный рынок выйдет точно раньше нас, потому что все к этому есть. Но это наше новое поле. Мы обнаружили себя в нем и задались вопросом: а может быть, это причина, или повод, или момент пересмотреть то, какие мы на уровне генокода. Ведь не фиговый проект. В течение года мы с разных сторон инвестигировали, как сейчас модно. Потому что был запрос исходный. Это не была выдумка. И мы пришли к однозначному совершенно ответу. Генокод не изменился. И это то, за счёт чего в изменившихся условиях удалось выстоять. Тогда не случилось того, что случилось за последние пару лет, включая ковид и войну. Это то, что сообщает ту самую антихрупкость и выживаемость одновременно. Ребят, вообще вы что-то знали в том кризисе? Потому что уж больно как-то хорошо его прошли. А вот в этом кризисе вы тоже, наверное, были, подсуетились и узнали какую-то информацию. И да, и нет.

Почему мне слово генокод нравится? Потому что это сформировавшаяся цепочка, которая дает хребет организму. Этот организм с имеющимся опытом прохождения через сложные ситуации, и мега-сложные, и для кого-то фатальные, он-то как раз не меняется. Культура в смысле управляемого изменения… Давайте, обстоятельства поменялись, сейчас мы ее тут подкрутим, добавим, подпустим газа, лидерства поумерим или что-нибудь еще. Наверное, можно такие эксперименты ставить. Наверное, существуют и «успешные». Так можно подкрутить, но это точно не про то, зачем изначально мы вообще начинаем говорить про ценности и пытаться их локализировать. Мы их вычленяем, чтобы, опираясь на них, архитектуру бренда выстроить.


39:34 Марк: Менять нужно, если ты понимаешь, что эти изменения нужны для того, чтобы идеологию выстроить. Текущее что-то не работает, ты видишь какие-то пробелы, или эта идеология поменялась.


39:46 Яна: Да. Если ты вдруг, обнаружил, что она выдохлась, как джинн из бутылки, то есть проблема. Но проблема не в том, чтобы сейчас нам, придумав новые ценности, вытащить Мюнхгаузена из болота. Проблема в другом.


40:00 Марк: Конечно. Это же работа с фасадом.


40:02 Яна: Если душа отлетела, душа отлетела.


40:04 Марк: Да. Нужно изнутри наружу. Я это понимаю. Пока тебя слушал, у меня такие рассуждения в голове происходили интересные. Я вспомнил Сбер.


40:19 Яна: О, да, 70 лет я так понимаю.


40:23 Яна: Удивительно. Я помню хорошо, пришел в отделение в январе этого года, в отделение на Арбате, одно из новых. И такой заходишь: справа Сберлогистика, ящички, идешь прямо — там кофепоинт, справа пуфики, нет ни одного деления на окошечки, супер friendly, банкоматы вообще такие, будто бы сейчас можно сесть на них и полететь в космос, как ракеты выглядят. Фантастический уровень. И ты при этом вспоминаешь свое детство и ужасный флер того, что Сбер — а-ля как почта России. се ужасно, все грустно. Я подумал: «Ничего себе». Как им удалось это изменить и какая у них на самом деле была миссия или идеология? Что на самом деле Герман Оскарович и команда хотели построить? Мне вот это интересно. Ты как про это думаешь?


41:30 Яна: Я могу тебе одно сказать. У тебя было упоминание почты России. Это сопоставимые два явления. Мне кажется, принципиальным и важным является то, что у Сбера есть Греф, а у почты нет. И опять же, я сейчас опускаю весь объем того, что стоит за историей Сбера и стоит за историей почты. Идею должен кто-то артикулировать и доартикулирование где-то обнаружить в себе. Герман Оскарович совершенно неоднозначный персонаж. Много про него и наслышаны, и знаем, но опуская сейчас это все, я точно могу сказать, что он обладает тем, с чего мы начали. Компания в силу особенности положения этой организации в стране, политического контекста и т. д., могла меняться. Но то, что он в принципе выполнял роль идеолога, окармливающего своей идеей тех, кого он может окормить, очень важно. Дальше был основной, по моим воспоминаниям, один из ярких проектов — это преодоление водораздела, есть голова и команда непосредственно, та самая одна рука.


43:12 Марк: Да-да-да.


43:14 Яна: А потом есть многие сотни тысяч людей, которые в этой организации трудятся, и до определённого момента это не удавалось сделать. Уже были вложены совершено космические бюджеты, направленные на изменения. Ты приходил, и был даже вопрос не антуража, а вопрос, кто с тобой общается из этого окошечка. А ты приходил и все равно сталкивался с разным… Да, есть процессы, типа «карточку где открывали, туда и идите». А были люди. Хорошо, что была такая возможность, и не иссякал бюджет, бивший в ту сторону, где при всей монопольности их положения, можно было бы, наверное, не запариваться. Куда бы вы делись? Сама идея, что мы играем в рынок, играем в привлекательность без относительно исходной позиции и административная воля, что мы вот в ту точку бьем, она привела к успеху. Насколько эффективно это было? Не нам судить, наверное. Можно было бы быстрее или дешевле наверняка, но сослагательное наклонение относительно уместно в таких историях. Главное, что сейчас нельзя не признать результат.


44:55 Марк: Можно ли такой еще кейс вспомнить, я не знаю…


44:59 Яна: У тебя рядом тут же почта России. Нет там такого человека. Там смена, как консультанты…


45:06 Марк: Да, там происходит, но пример Сбера абсолютно уникальный для меня. Можно про персонажей говорить, можно говорить про то, что это такой прообраз того, что с Россией происходит и может происходить с нами как с государством. Что есть какая-то история про то, что, может быть, есть такой идеолог, такая идеология, где идешь до конца. Что-то меняется и превращается в какую-то фантастическую историю. Для меня Сбер — это история чуда. Я не знаю про бюджеты, которые там тратятся, как ты говоришь. Для меня это в целом не важно, но главное, что есть результат. Главное, что банк прибылен.


45:51 Яна: И он в пределах одной жизни случился.


45:54 Марк: Деньги точно отбились, я думаю, и будут отбиваться. В этом контексте для меня он как образцовый пример. А что мне не нравится и почему я вспомнил? У нас разговор начался про идеологию и что она, в первую очередь, должна быть бизнесовая. И про изменения социокультурные, экономические, политические или еще какие-то. Я вот про Сбер вспомнил, знаешь, в каком формате? В том, что у них все сформулировано хреново. Честно. Я читал миссию какую-то, ценности Сбера. Оно мне вообще не близко. То есть это очень странно. В плане слов оно не очень. И мне всегда казалось, я видел успех сначала Сбербанка, теперь уже Сбера… мне всегда казалось, что настоящая миссия или идеология совсем другая. Не та, которая у них написана. Миссия у них сформулирована а-ля что-то там «благосостояние для всех граждан», чтобы финансы у всех пели романсы и все такое. Ты такой читаешь, общие слова, они как бы вообще…


47:23 Яна: Не цепляют.


47:24 Марк: Не цепляют вообще. Ценности я помню что-то там: «мы-команда, я что-то там…»


47:32 Яна: Он, она, вместе целая страна.


47:34 Марк: Три какие-то мета-ценности под ними. Ну, читаешь и как-то не сильно веришь, что команда на самом деле опирается на это. Я это к чему все говорю? К тому, что интересно, и для меня это прям инсайт, что идеология-то может быть другой. Не вот с этой красивой фразы как у «Точки», что «избавляем от геморроя». Звучит цепляюще. А у Сбера идеология какая? Вот если бы я сейчас гадал, мне интересно про это поразмышлять, но если вот сформулировать — это про то, как из Совка стать глобально признанной крутой компанией. Как в России построить из вот этого, простите, исторического наследия, что-то классное, современное, которым мы действительно можем гордиться. История есть про гордость на уровне народа. Мы можем сейчас точно сказать: ты смотришь на историю Сбера и такой «афигеть, это действительно мы построили». Ты как топ-менеджмент гордишься историей трансформации, тебе после этого все, что угодно, по плечу, если ты такую трансформацию сделал. Но при этом почему-то никто так не говорит, хотя это сразу делает мега-ясным то, для чего мы это все делаем. Я сейчас гипотезирую, это вообще не то, ради чего затевалось. Может, просто у него денег много, глобальная прибыль, хотя вряд ли.


49:18 Яна: Нет, ну, есть, конечно, своя собственность.


49:20 Марк: Мне кажется, это история в духе: было наследие Совка, Советского Союза, какой-то неповоротливости, сложности, и это все превратилось в современную классную компанию. Тоже какой-то культурный пласт остается, но здорово. И вот так говорить про эту идеологию было бы круто. Но я, если честно, сам только на этом выпуске так сформулировал. Для меня это большое открытие, что так можно говорить про некую миссию или идею, замысел, для чего компания существует. А не формулировать это в формате «вот мы хотим стать самой современной организацией». Вот, кстати, интересный момент, что большинство банков так говорят. Хотим стать современной крутой организацией. А пути «от чего к чему» не говорят. Мы сейчас печаль печальная, а хотим стать крутыми-крутыми. Вот это различие, оно про «вау, ничего себе вызов».


50:34 Яна: Ты знаешь, я думаю, да. Это сейчас уже рассуждения философского характера. Я отчасти сказала о том, что слово девальвируется и выхолащивается, в принципе слово любое. А второй момент, который тоже наблюдаю — это доступность знания разного. Не знаю, философия для чайников или программирование для чайников. Люди выхватывают какую-то часть — это связанные вещи. Как бы девальвация слова и девальвация знаний, по сути. Возможно, собственные интерпретации очень правильного, имеющего под собой сложную архитектуру тезиса или подхода типа «целься в Солнце, попадешь в Луну». Давайте мы сформулируем сразу, что мы будем компанией № 1 в своем сегменте и будет нам счастье. Неважно, где мы сейчас. К чему, скажут они тебе, Марк, нам констатировать, что мы тут такие дела на кухне делаем, какой борщ?


51:51 Марк: Это частный случай.


51:53 Яна: Нет. Я к чему? Это как раз не частный случай. Это некоторое, как мне кажется, наблюдаемое упрощение и пользование какими-то шаблонами. Вроде бы они есть. Не нужно изобретать велосипед, я сколько раз слышала. Вопрос не в том, что ты изобретаешь велосипед. Вопрос в том, что ты делаешь и насколько ты можешь вложиться, когда ты берешь шаблон. Ты не можешь в шаблон вложиться. Вот from the very deep of my heart, как говорил незабвенный наш министр в момент подачи заявки в Сочи, ты не можешь использовать шаблон, если ты это не прожил. Может быть, ты пришел к тому же велосипеду — два колеса, руль и цепь передачи — но если ты с командой или с организацией в несколько сот или тысяч человек не прошел, движимый определённой идеей, а взял шаблон…

Опять я кину камень в огород HR и любых функциональщиков. HR пришел не из России, потому что организационное управление — это совсем другая школа. Есть у нас и советские интересы, наработки и много другого, но HR в принципе — это штука, привнесенная извне. Весь HR был переведенный до определённого момента, в последние года только что-то свое формировалось. Я сама до определённого момента была единственный в России сертифицированный специалист, который по американской системе получил сертификацию global professional human resources. Это огромная тема про все в HR, базирующаяся понятно на какую референцию американскую. Она вроде бы сопоставима с нашей по масштабу и по сложности, но очень много нюансов. Это я к чему? Конечно же, искушение велико. Когда к тебе приходит шеф и говорит, что у всех есть ценности, а у нас нет, хочется взять шаблон. Это ни в коем случае не критика. Это обстоятельство места и образа действия, которое было до определённого момента. И я скажу вообще крамольную вещь. Я даже отчасти рада, что сейчас происходит момент переоценки и очищения огнем практически, что обнаруживаются очень очевидные вещи из серии: можно взять шаблон, а можно к этому шаблону прийти, понимая, зачем ты это делаешь. Именно для профессионального контура и поскольку эта профессиональная функция влияет на большое количество живых людей. Вспоминаем ламповый HR. Вот этот вопрос «зачем?» Задать его три раза, а лучше пять, он не может тебя не привести к правильному результату. Но в предыдущее время была возможность этот путь не проходить. Знаешь, имелась возможность не проходить, обойти со стороны. Вот оно же есть? Возьму и сделаю. Сделаю качественно, хорошо, скрупулёзно, но без души, что не может привести к хорошему результату.

Я абсолютно точно уверена, что люди страстные… не помню, чья эта фраза прекрасная: «один страстный человек лучше сорока просто заинтересованных». Просто заинтересованный человек может просто быть. Во-первых, им проще управлять, потому что если у тебя есть идеи, есть страсть, попробуй такого человека переубедить. Понятно, что есть компетенции, и я могу понимать, что моя идея — это моя идея и могу быть в принятии идей других. Но я точно неудобный в управлении персонаж. И другие, которые вхожи в мою команду, должны одинаково быть сопоставимы, как соперник в спарринге. Чтобы хорошо заехать ракеткой, показать свой лучший удар, на той стороне должен быть человек, который в состоянии его принять. Увлеклась спортивной метафорой. Да, эта страстность в HR профессии, да и везде, к результату приводит совершенно иначе, качественно выглядящему и работающему для бизнеса. От HR тоже любят посоревноваться, кто там партнёр бизнесу, кто нет. На мой взгляд, ты можешь знать всю азбуку, все шаблоны, все функции блестяще. И с этим всем багажом приходить, на своем птичьем языке пугать весь совет директоров тем, что ты крутой HR и знаешь, что делать. Но если ты до позвоночника не включен… А включиться так, чтобы прям мурашки бегали, можно только в то, что обладает потенциалом, где есть идея. Понимаешь? Включиться в абсолютно серое, не претендующее на какое-то свое специальное место и свою миссию в полном смысле этого слова, невозможно.

А что такое миссия у нас? Ты помнишь, да? Как раз с одним очень интересным CEO и владельцем одновременно недавно был разговор, и он мне говорит: слушайте, а вы знаете, что такое миссия? Смотрит он, видя мое филологическое образование. Я говорю: слушайте, там есть как минимум несколько определений. Вы про какое спрашиваете? Он там как-то покрутился, повертелся, не смог воспроизвести. Давайте посмотрим. Я открываю, миссия, и есть одно из определений — это суперидея. Миссия — это возведенная в мета-ранг идея. Я говорю: как я люблю в этом смысле язык, который позволяет нам очень четко восстановить рамки, не пытаясь как-то изыскать, а вот «раз-два-три». Так вот, если миссия существует, ты не можешь не почувствовать ее. И если ты в принципе знаешь про то, какой ты, когда ты функционируешь в таком режиме, подключившись… Есть люди, которые сами реализуют свою идею, а есть те, кто в состоянии подключаться. Так вот HR, наверное, относится базово к тем, кто может подключиться. Но если ты вообще обладаешь такой концепцией функционирования, это твой кайф. И тогда слезки, да. И тогда ты понимаешь, что вот оно. Здесь нельзя обмануться.


59:49 Марк: Вообще невозможно.


59:49 Яна: В этом смысле честность и настроенность, опять же круг замкнулся.


59:54 Марк: Спасибо тебе. Я смотрю на время. Где-то минут 30−40 мы, наверное, говорим. Хочется итоги подводить, потому что я слышу себя и понимаю — выпуск идеальный, класс, все, что я хотел. Мои ожидания более чем реализованы. Мы вообще немножко даже другое затронули. В итоге говорили совсем иначе, это прям абсолютно настоящий разговор был. Это круто. Идейно то, ради чего существует «Душа компании» — это то, что здесь случилось. Такой честный разговор про культуру, про миссию, про идейность, про роль, наверное, каждого человека и HR в частности. Можно один совет людям дать после этого выпуска: если не знаете, то поймите, ради чего ваш бизнес существует, ради чего ваша команда существует, что вы хотите вообще, какая идея всего. Если идея так себе, стоит либо поменять ее, либо поменять бизнес, в котором вы работаете, либо еще что-то. Мне просто нравится, что мы сформулировали оболочку, четкая структура есть, пирамидка, которой можно пользоваться — это круто вообще. И еще какую-то мысль хотел сказать о вот этой страстности. Я вот сидел, слушал, думаю: так, что-то я сейчас не страстный какой-то, хотя вроде бы абсолютно реализовано то, ради чего я замышлял «Душу компании». Я очень хорошо помню свои терзания последние два года, как проект существует. Он такой камерный, маленький, небольшой. У меня было много сомнений: «кому это вообще надо», «да никто это вообще не слушает», «гостей где взять нормальных, которые будут говорить правду-матку, с которыми мы синхронизованы и верим в одно и то же». Мне не нужно озвучивать своими словами. Более того, у человека есть намного более обширный инструментарий, чем у меня, или другими словами он может про это сказать. А может быть, мы вообще родим какие-то новые идеи. Это вообще супер. Это я к чему? К тому, что я отследил такие эмоции. И понял, что это тоже страстность. У меня сейчас большая страстность — у меня большая грусть внутри. То, почему я так нерегулярно выпускал «Душу компании», разочаровывался, грустил. И сейчас я тебя тоже слушаю, грущу от того, как это в каком-то смысле просто. Давайте все, пожалуйста, так строить бизнес — это то, ради чего все замышлялось. А грусть от того, что я не знаю, как это сделать. Я не знаю, когда это все поменяется. Вот очевидно же, что нужно вот так делать, но…


1:03:08 Яна: Послушай, мне кажется, очень важно, что ты это думаешь. У тебя это есть в голове и в сердце, это главное. Это то, насколько ты, я, любой человек может себе представить. А как это будет в миру реализовано, слава Богу, он понятия не имеет. Когда мы до записи с тобой разговаривали, ты говорил: как-то все волшебно до определённой ситуации сложилось. У меня ребенку сегодня два года исполнилось младшему. И вот он выходит к коробке с подарком, больше его ростом, такая большая-большая с бантиком, и вот этот его взгляд… Знаешь, у меня принцип парности сработал. Ребятенок, который выходит, видит эту коробку, совершенно… Я не смогу это воспроизвести даже. В годик он еще совершенно ничего не думал, а сейчас у него явная фаза активного осознания себя и окружающей действительности. И он видит эту картину. Я вижу это. Взгляд, который вряд ли повторить в контексте этого, будет еще много таких. И твой взгляд до записи был очень-очень близок. Это я про что? Мы не знаем, как суждено тому, к чему мы пришли и что мы носим в себе, воплотиться и материализоваться. Но оно точно воплотится, если ты чувствуешь это в себе так, как ты это чувствуешь. В этом нельзя обмануться. Оно точно проявится наилучшим способом.


1:05:09 Марк: Слезки пошли аж.


1:05:11 Яна: Однозначно. Поэтому я благодарна тебе тоже за сегодняшний разговор. Спасибо.

1:05:21 Марк: Тебе спасибо.