30:40 Яна: Одно время — как раз в 2000-е от начала до конца, до 2010-х, был такой удачный период. С одной стороны, экономически мы называем это золотой эрой, там все было, все макро-условия внутри локальной экономики способствовали тому, чтобы был рост. Клюшка-не клюшка, но рост. Соответственно, ценностями или корпоративной культурой занимались все, в зависимости от степени фантазий. В разных объемах и с разной интенсивностью. И у HR, у консультантов, которые поддерживали все эти проекты, был первый и единственный пункт — если HR вдруг озаботился ценностями, но не пришел за ручку вместе с CEO или владельцем, то в ту сторону не ходить. Это была абсолютно правильная и абсолютно корректная история. Я знала эти проекты, участвовала в нескольких жюри. У нас был бренд работодателя на HH, большая, самая развернутая выборка. И видела, как это, собственно, трансформируется, обретало солидность и лицеприятность фасадную, как компании переставали быть дикими и как-то цивилизовались, с точки зрения обладания всеми регалиями. И рассказывали, как они миссию дискутировали, как они всячески слова меняли, чтобы она играла, и как они ценности обсуждали в разных группах, какое количество участников там было (несколько тысяч человек, если ты какая-нибудь многомилионная организация). У нас такие есть в стране, не одна, да.
И ты смотрел на это все и понимал, что, с одной стороны, все очень правильно, но поскольку исходно для этой организации никакой потребности не возникло, это просто мода. И проект делается в лучших традициях модного тренда. Он дорогой, он масштабный, он методологически слабо критикуемый. Потому что, в общем, да, все было: охват, интеграция, направленные движения и т. д. Но по сути не было главного. То, что эти консультанты сформулировали как «дайте мне спонсора в лице первого лица», и спонсорство в нашей стране очень часто понималось буквально. Да, я спонсирую, потому что посмотрите, сколько этот проект стоит. Я так люблю своего HR и верю ему, потому что мы с ним вместе съели достаточно и пусть он сделает этот прекрасный, красивый проект, вывесит эти таблички и все будет здорово. И мы будем как приличные люди. Но вот этого исходного запроса, исходной потребности, что вообще-то это нужно, там не было по разным причинам. В силу экономической ситуации, возможно, не доходили до той стадии развития организации, чтобы этим озаботиться. Или, наоборот, могло быть уже давно перезревшее состояние, потому что… не хочется мне сознательно называть имена, но есть организации в нашей стране, которым уже много лет: 70 или 85.
34:40 Марк: Есть такие.
34:41 Яна: Да, есть такие. Надо учитывать, что у них есть этот бэкграунд, анамнез 70 лет. Они не вчера возникли. И это очень сложная и совершенно иная суть, к которой мы пытаемся подойти с агрегатом под названием ценности и как-то ее препарировать. IBS 30 лет исполнилось только недавно, но у нас перед 30-летием был вопрос насущный: а не пора ли что-то менять, не поменялся ли генотип? У нас был еще такой термин — «генотип». Мы очень хорошо понимали, кто эти люди, которые и тогда работали, и сейчас работают. И наши люди, даже не читавшие и не присягавшие на ценностях, и есть отклик, единомышление.
35:50 Марк: Да-да-да, я понимаю.
35:52 Яна: Но обстоятельства меняются, меняется окружение, меняется рынок. Ведь IT лет 10 или меньше начал обрастать и расширяться за счет цифровых историй, которых раньше не было. Был IT суровый, наша голубая кровь, белая кость, как я говорю. Кодеры серьезные. А тут появилось огромное количество, с позиции мастодонтов, лайтовых технологических, но входящих, расширяющих и меняющих сильно ландшафт самого рынка. Естественно, мы внутри задались вопросом: окей, мы начали конкурировать, оказываться в конкурирующем поле с одной стороны — с Яндексом, а с другой стороны — с каким-нибудь молодым стартапом из Сколково (а лучше не из Сколково, а из какого-нибудь уральского поселка), который на международный рынок выйдет точно раньше нас, потому что все к этому есть. Но это наше новое поле. Мы обнаружили себя в нем и задались вопросом: а может быть, это причина, или повод, или момент пересмотреть то, какие мы на уровне генокода. Ведь не фиговый проект. В течение года мы с разных сторон инвестигировали, как сейчас модно. Потому что был запрос исходный. Это не была выдумка. И мы пришли к однозначному совершенно ответу. Генокод не изменился. И это то, за счёт чего в изменившихся условиях удалось выстоять. Тогда не случилось того, что случилось за последние пару лет, включая ковид и войну. Это то, что сообщает ту самую антихрупкость и выживаемость одновременно. Ребят, вообще вы что-то знали в том кризисе? Потому что уж больно как-то хорошо его прошли. А вот в этом кризисе вы тоже, наверное, были, подсуетились и узнали какую-то информацию. И да, и нет.
Почему мне слово генокод нравится? Потому что это сформировавшаяся цепочка, которая дает хребет организму. Этот организм с имеющимся опытом прохождения через сложные ситуации, и мега-сложные, и для кого-то фатальные, он-то как раз не меняется. Культура в смысле управляемого изменения… Давайте, обстоятельства поменялись, сейчас мы ее тут подкрутим, добавим, подпустим газа, лидерства поумерим или что-нибудь еще. Наверное, можно такие эксперименты ставить. Наверное, существуют и «успешные». Так можно подкрутить, но это точно не про то, зачем изначально мы вообще начинаем говорить про ценности и пытаться их локализировать. Мы их вычленяем, чтобы, опираясь на них, архитектуру бренда выстроить.
39:34 Марк: Менять нужно, если ты понимаешь, что эти изменения нужны для того, чтобы идеологию выстроить. Текущее что-то не работает, ты видишь какие-то пробелы, или эта идеология поменялась.
39:46 Яна: Да. Если ты вдруг, обнаружил, что она выдохлась, как джинн из бутылки, то есть проблема. Но проблема не в том, чтобы сейчас нам, придумав новые ценности, вытащить Мюнхгаузена из болота. Проблема в другом.
40:00 Марк: Конечно. Это же работа с фасадом.
40:02 Яна: Если душа отлетела, душа отлетела.
40:04 Марк: Да. Нужно изнутри наружу. Я это понимаю. Пока тебя слушал, у меня такие рассуждения в голове происходили интересные. Я вспомнил Сбер.
40:19 Яна: О, да, 70 лет я так понимаю.
40:23 Яна: Удивительно. Я помню хорошо, пришел в отделение в январе этого года, в отделение на Арбате, одно из новых. И такой заходишь: справа Сберлогистика, ящички, идешь прямо — там кофепоинт, справа пуфики, нет ни одного деления на окошечки, супер friendly, банкоматы вообще такие, будто бы сейчас можно сесть на них и полететь в космос, как ракеты выглядят. Фантастический уровень. И ты при этом вспоминаешь свое детство и ужасный флер того, что Сбер — а-ля как почта России. се ужасно, все грустно. Я подумал: «Ничего себе». Как им удалось это изменить и какая у них на самом деле была миссия или идеология? Что на самом деле Герман Оскарович и команда хотели построить? Мне вот это интересно. Ты как про это думаешь?
41:30 Яна: Я могу тебе одно сказать. У тебя было упоминание почты России. Это сопоставимые два явления. Мне кажется, принципиальным и важным является то, что у Сбера есть Греф, а у почты нет. И опять же, я сейчас опускаю весь объем того, что стоит за историей Сбера и стоит за историей почты. Идею должен кто-то артикулировать и доартикулирование где-то обнаружить в себе. Герман Оскарович совершенно неоднозначный персонаж. Много про него и наслышаны, и знаем, но опуская сейчас это все, я точно могу сказать, что он обладает тем, с чего мы начали. Компания в силу особенности положения этой организации в стране, политического контекста и т. д., могла меняться. Но то, что он в принципе выполнял роль идеолога, окармливающего своей идеей тех, кого он может окормить, очень важно. Дальше был основной, по моим воспоминаниям, один из ярких проектов — это преодоление водораздела, есть голова и команда непосредственно, та самая одна рука.
43:12 Марк: Да-да-да.
43:14 Яна: А потом есть многие сотни тысяч людей, которые в этой организации трудятся, и до определённого момента это не удавалось сделать. Уже были вложены совершено космические бюджеты, направленные на изменения. Ты приходил, и был даже вопрос не антуража, а вопрос, кто с тобой общается из этого окошечка. А ты приходил и все равно сталкивался с разным… Да, есть процессы, типа «карточку где открывали, туда и идите». А были люди. Хорошо, что была такая возможность, и не иссякал бюджет, бивший в ту сторону, где при всей монопольности их положения, можно было бы, наверное, не запариваться. Куда бы вы делись? Сама идея, что мы играем в рынок, играем в привлекательность без относительно исходной позиции и административная воля, что мы вот в ту точку бьем, она привела к успеху. Насколько эффективно это было? Не нам судить, наверное. Можно было бы быстрее или дешевле наверняка, но сослагательное наклонение относительно уместно в таких историях. Главное, что сейчас нельзя не признать результат.
44:55 Марк: Можно ли такой еще кейс вспомнить, я не знаю…
44:59 Яна: У тебя рядом тут же почта России. Нет там такого человека. Там смена, как консультанты…
45:06 Марк: Да, там происходит, но пример Сбера абсолютно уникальный для меня. Можно про персонажей говорить, можно говорить про то, что это такой прообраз того, что с Россией происходит и может происходить с нами как с государством. Что есть какая-то история про то, что, может быть, есть такой идеолог, такая идеология, где идешь до конца. Что-то меняется и превращается в какую-то фантастическую историю. Для меня Сбер — это история чуда. Я не знаю про бюджеты, которые там тратятся, как ты говоришь. Для меня это в целом не важно, но главное, что есть результат. Главное, что банк прибылен.
45:51 Яна: И он в пределах одной жизни случился.
45:54 Марк: Деньги точно отбились, я думаю, и будут отбиваться. В этом контексте для меня он как образцовый пример. А что мне не нравится и почему я вспомнил? У нас разговор начался про идеологию и что она, в первую очередь, должна быть бизнесовая. И про изменения социокультурные, экономические, политические или еще какие-то. Я вот про Сбер вспомнил, знаешь, в каком формате? В том, что у них все сформулировано хреново. Честно. Я читал миссию какую-то, ценности Сбера. Оно мне вообще не близко. То есть это очень странно. В плане слов оно не очень. И мне всегда казалось, я видел успех сначала Сбербанка, теперь уже Сбера… мне всегда казалось, что настоящая миссия или идеология совсем другая. Не та, которая у них написана. Миссия у них сформулирована а-ля что-то там «благосостояние для всех граждан», чтобы финансы у всех пели романсы и все такое. Ты такой читаешь, общие слова, они как бы вообще…
47:23 Яна: Не цепляют.
47:24 Марк: Не цепляют вообще. Ценности я помню что-то там: «мы-команда, я что-то там…»
47:32 Яна: Он, она, вместе целая страна.
47:34 Марк: Три какие-то мета-ценности под ними. Ну, читаешь и как-то не сильно веришь, что команда на самом деле опирается на это. Я это к чему все говорю? К тому, что интересно, и для меня это прям инсайт, что идеология-то может быть другой. Не вот с этой красивой фразы как у «Точки», что «избавляем от геморроя». Звучит цепляюще. А у Сбера идеология какая? Вот если бы я сейчас гадал, мне интересно про это поразмышлять, но если вот сформулировать — это про то, как из Совка стать глобально признанной крутой компанией. Как в России построить из вот этого, простите, исторического наследия, что-то классное, современное, которым мы действительно можем гордиться. История есть про гордость на уровне народа. Мы можем сейчас точно сказать: ты смотришь на историю Сбера и такой «афигеть, это действительно мы построили». Ты как топ-менеджмент гордишься историей трансформации, тебе после этого все, что угодно, по плечу, если ты такую трансформацию сделал. Но при этом почему-то никто так не говорит, хотя это сразу делает мега-ясным то, для чего мы это все делаем. Я сейчас гипотезирую, это вообще не то, ради чего затевалось. Может, просто у него денег много, глобальная прибыль, хотя вряд ли.
49:18 Яна: Нет, ну, есть, конечно, своя собственность.
49:20 Марк: Мне кажется, это история в духе: было наследие Совка, Советского Союза, какой-то неповоротливости, сложности, и это все превратилось в современную классную компанию. Тоже какой-то культурный пласт остается, но здорово. И вот так говорить про эту идеологию было бы круто. Но я, если честно, сам только на этом выпуске так сформулировал. Для меня это большое открытие, что так можно говорить про некую миссию или идею, замысел, для чего компания существует. А не формулировать это в формате «вот мы хотим стать самой современной организацией». Вот, кстати, интересный момент, что большинство банков так говорят. Хотим стать современной крутой организацией. А пути «от чего к чему» не говорят. Мы сейчас печаль печальная, а хотим стать крутыми-крутыми. Вот это различие, оно про «вау, ничего себе вызов».
50:34 Яна: Ты знаешь, я думаю, да. Это сейчас уже рассуждения философского характера. Я отчасти сказала о том, что слово девальвируется и выхолащивается, в принципе слово любое. А второй момент, который тоже наблюдаю — это доступность знания разного. Не знаю, философия для чайников или программирование для чайников. Люди выхватывают какую-то часть — это связанные вещи. Как бы девальвация слова и девальвация знаний, по сути. Возможно, собственные интерпретации очень правильного, имеющего под собой сложную архитектуру тезиса или подхода типа «целься в Солнце, попадешь в Луну». Давайте мы сформулируем сразу, что мы будем компанией № 1 в своем сегменте и будет нам счастье. Неважно, где мы сейчас. К чему, скажут они тебе, Марк, нам констатировать, что мы тут такие дела на кухне делаем, какой борщ?
51:51 Марк: Это частный случай.
51:53 Яна: Нет. Я к чему? Это как раз не частный случай. Это некоторое, как мне кажется, наблюдаемое упрощение и пользование какими-то шаблонами. Вроде бы они есть. Не нужно изобретать велосипед, я сколько раз слышала. Вопрос не в том, что ты изобретаешь велосипед. Вопрос в том, что ты делаешь и насколько ты можешь вложиться, когда ты берешь шаблон. Ты не можешь в шаблон вложиться. Вот from the very deep of my heart, как говорил незабвенный наш министр в момент подачи заявки в Сочи, ты не можешь использовать шаблон, если ты это не прожил. Может быть, ты пришел к тому же велосипеду — два колеса, руль и цепь передачи — но если ты с командой или с организацией в несколько сот или тысяч человек не прошел, движимый определённой идеей, а взял шаблон…
Опять я кину камень в огород HR и любых функциональщиков. HR пришел не из России, потому что организационное управление — это совсем другая школа. Есть у нас и советские интересы, наработки и много другого, но HR в принципе — это штука, привнесенная извне. Весь HR был переведенный до определённого момента, в последние года только что-то свое формировалось. Я сама до определённого момента была единственный в России сертифицированный специалист, который по американской системе получил сертификацию global professional human resources. Это огромная тема про все в HR, базирующаяся понятно на какую референцию американскую. Она вроде бы сопоставима с нашей по масштабу и по сложности, но очень много нюансов. Это я к чему? Конечно же, искушение велико. Когда к тебе приходит шеф и говорит, что у всех есть ценности, а у нас нет, хочется взять шаблон. Это ни в коем случае не критика. Это обстоятельство места и образа действия, которое было до определённого момента. И я скажу вообще крамольную вещь. Я даже отчасти рада, что сейчас происходит момент переоценки и очищения огнем практически, что обнаруживаются очень очевидные вещи из серии: можно взять шаблон, а можно к этому шаблону прийти, понимая, зачем ты это делаешь. Именно для профессионального контура и поскольку эта профессиональная функция влияет на большое количество живых людей. Вспоминаем ламповый HR. Вот этот вопрос «зачем?» Задать его три раза, а лучше пять, он не может тебя не привести к правильному результату. Но в предыдущее время была возможность этот путь не проходить. Знаешь, имелась возможность не проходить, обойти со стороны. Вот оно же есть? Возьму и сделаю. Сделаю качественно, хорошо, скрупулёзно, но без души, что не может привести к хорошему результату.
Я абсолютно точно уверена, что люди страстные… не помню, чья эта фраза прекрасная: «один страстный человек лучше сорока просто заинтересованных». Просто заинтересованный человек может просто быть. Во-первых, им проще управлять, потому что если у тебя есть идеи, есть страсть, попробуй такого человека переубедить. Понятно, что есть компетенции, и я могу понимать, что моя идея — это моя идея и могу быть в принятии идей других. Но я точно неудобный в управлении персонаж. И другие, которые вхожи в мою команду, должны одинаково быть сопоставимы, как соперник в спарринге. Чтобы хорошо заехать ракеткой, показать свой лучший удар, на той стороне должен быть человек, который в состоянии его принять. Увлеклась спортивной метафорой. Да, эта страстность в HR профессии, да и везде, к результату приводит совершенно иначе, качественно выглядящему и работающему для бизнеса. От HR тоже любят посоревноваться, кто там партнёр бизнесу, кто нет. На мой взгляд, ты можешь знать всю азбуку, все шаблоны, все функции блестяще. И с этим всем багажом приходить, на своем птичьем языке пугать весь совет директоров тем, что ты крутой HR и знаешь, что делать. Но если ты до позвоночника не включен… А включиться так, чтобы прям мурашки бегали, можно только в то, что обладает потенциалом, где есть идея. Понимаешь? Включиться в абсолютно серое, не претендующее на какое-то свое специальное место и свою миссию в полном смысле этого слова, невозможно.
А что такое миссия у нас? Ты помнишь, да? Как раз с одним очень интересным CEO и владельцем одновременно недавно был разговор, и он мне говорит: слушайте, а вы знаете, что такое миссия? Смотрит он, видя мое филологическое образование. Я говорю: слушайте, там есть как минимум несколько определений. Вы про какое спрашиваете? Он там как-то покрутился, повертелся, не смог воспроизвести. Давайте посмотрим. Я открываю, миссия, и есть одно из определений — это суперидея. Миссия — это возведенная в мета-ранг идея. Я говорю: как я люблю в этом смысле язык, который позволяет нам очень четко восстановить рамки, не пытаясь как-то изыскать, а вот «раз-два-три». Так вот, если миссия существует, ты не можешь не почувствовать ее. И если ты в принципе знаешь про то, какой ты, когда ты функционируешь в таком режиме, подключившись… Есть люди, которые сами реализуют свою идею, а есть те, кто в состоянии подключаться. Так вот HR, наверное, относится базово к тем, кто может подключиться. Но если ты вообще обладаешь такой концепцией функционирования, это твой кайф. И тогда слезки, да. И тогда ты понимаешь, что вот оно. Здесь нельзя обмануться.
59:49 Марк: Вообще невозможно.
59:49 Яна: В этом смысле честность и настроенность, опять же круг замкнулся.
59:54 Марк: Спасибо тебе. Я смотрю на время. Где-то минут 30−40 мы, наверное, говорим. Хочется итоги подводить, потому что я слышу себя и понимаю — выпуск идеальный, класс, все, что я хотел. Мои ожидания более чем реализованы. Мы вообще немножко даже другое затронули. В итоге говорили совсем иначе, это прям абсолютно настоящий разговор был. Это круто. Идейно то, ради чего существует «Душа компании» — это то, что здесь случилось. Такой честный разговор про культуру, про миссию, про идейность, про роль, наверное, каждого человека и HR в частности. Можно один совет людям дать после этого выпуска: если не знаете, то поймите, ради чего ваш бизнес существует, ради чего ваша команда существует, что вы хотите вообще, какая идея всего. Если идея так себе, стоит либо поменять ее, либо поменять бизнес, в котором вы работаете, либо еще что-то. Мне просто нравится, что мы сформулировали оболочку, четкая структура есть, пирамидка, которой можно пользоваться — это круто вообще. И еще какую-то мысль хотел сказать о вот этой страстности. Я вот сидел, слушал, думаю: так, что-то я сейчас не страстный какой-то, хотя вроде бы абсолютно реализовано то, ради чего я замышлял «Душу компании». Я очень хорошо помню свои терзания последние два года, как проект существует. Он такой камерный, маленький, небольшой. У меня было много сомнений: «кому это вообще надо», «да никто это вообще не слушает», «гостей где взять нормальных, которые будут говорить правду-матку, с которыми мы синхронизованы и верим в одно и то же». Мне не нужно озвучивать своими словами. Более того, у человека есть намного более обширный инструментарий, чем у меня, или другими словами он может про это сказать. А может быть, мы вообще родим какие-то новые идеи. Это вообще супер. Это я к чему? К тому, что я отследил такие эмоции. И понял, что это тоже страстность. У меня сейчас большая страстность — у меня большая грусть внутри. То, почему я так нерегулярно выпускал «Душу компании», разочаровывался, грустил. И сейчас я тебя тоже слушаю, грущу от того, как это в каком-то смысле просто. Давайте все, пожалуйста, так строить бизнес — это то, ради чего все замышлялось. А грусть от того, что я не знаю, как это сделать. Я не знаю, когда это все поменяется. Вот очевидно же, что нужно вот так делать, но…
1:03:08 Яна: Послушай, мне кажется, очень важно, что ты это думаешь. У тебя это есть в голове и в сердце, это главное. Это то, насколько ты, я, любой человек может себе представить. А как это будет в миру реализовано, слава Богу, он понятия не имеет. Когда мы до записи с тобой разговаривали, ты говорил: как-то все волшебно до определённой ситуации сложилось. У меня ребенку сегодня два года исполнилось младшему. И вот он выходит к коробке с подарком, больше его ростом, такая большая-большая с бантиком, и вот этот его взгляд… Знаешь, у меня принцип парности сработал. Ребятенок, который выходит, видит эту коробку, совершенно… Я не смогу это воспроизвести даже. В годик он еще совершенно ничего не думал, а сейчас у него явная фаза активного осознания себя и окружающей действительности. И он видит эту картину. Я вижу это. Взгляд, который вряд ли повторить в контексте этого, будет еще много таких. И твой взгляд до записи был очень-очень близок. Это я про что? Мы не знаем, как суждено тому, к чему мы пришли и что мы носим в себе, воплотиться и материализоваться. Но оно точно воплотится, если ты чувствуешь это в себе так, как ты это чувствуешь. В этом нельзя обмануться. Оно точно проявится наилучшим способом.
1:05:09 Марк: Слезки пошли аж.
1:05:11 Яна: Однозначно. Поэтому я благодарна тебе тоже за сегодняшний разговор. Спасибо.
1:05:21 Марк: Тебе спасибо.