Компания как экосистема. Разговор с Василием Лебедевым о естественном развитии и ценностях ИКРЫ

00:00 Марк: Друзья, всем привет. Это проект «Душа компании», с вами Марк Хлынов. В гостях у нас сегодня Вася Лебедев, основатель школы инноваций, креативного мышления — такого двигателя прогресса, я бы сказал, — школы ИКРА, которая, я думаю, для большинства слушателей так или иначе известна. Вася для меня очень важный гость, потому что мы в похожих сферах ведем предпринимательство — это такой интеллектуальный труд, профессиональные услуги консалтинговые. Было интересно посмотреть на то, как этот человек перепридумывает компанию регулярно, находит сетевую точку, вокруг которой строится позиционирование и продажа конечного продукта ИКРЫ как физикам, так и корпоративным клиентам. Для меня было важно услышать, как Вася широко и системно на это смотрит. Это было бесценно, и надеюсь, будет полезно вам. Помимо этого, очень ценная часть про культуру ИКРЫ, которая, с одной стороны, строилась эволюционно, шаг за шагом (как Вася говорит, лес); с другой стороны, видно в этом осознанное движение, конструирование реальности. Искажение, как говорили про Джобса — мне кажется, отчетливо его видно, и это здорово. Говорили и про то, как ценности у ребят в ИКРЕ сформулированы — для меня это один из лучших примеров, которые я видел и слышал; изучал я их очень долго, в попытках найти что-то близкое. И у ИКРЫ, мне кажется, это не отделимо от позиционирования, от бизнеса. Для них ценности — не пустые слова, а то, на что опирается компания. Слушайте, наслаждайтесь мышлением Васи, потому что-то, как он мыслит, очень ценно в интервью, и думаю, что-то из того, что он рассказывает про ИКРУ, вам тоже пригодится. Поехали!

2:16 Марк: Василий, привет. Спасибо, что заглянул в гости.

2:18 Василий: Здравствуй, Марк. Спасибо тебе.

2:20 Марк: Давай начнем с простой вещи, которую я предлагал еще на предварительном интервью: рассказать о том, что такое ИКРА сейчас. Даже я, как фанат твоей компании, слабо представляю сейчас, чем вы занимаетесь. Вот если бы ты ответил на простые вопросы, что делаете и зачем вообще все это — это было бы хорошей точкой для старта.

2:44 Василий: Марк, все очень просто. ИКРА продает прогресс. Мы сейчас в межгалактических разных компаниях выстраиваем все инновационные процессы: от нулевой стадии, когда просто появляется замысел или когда еще замысла нет, но компания очень хотела бы, чтобы замыслы появились, вплоть до пилотирования продукта. Вот весь этот цикл и все вопросы на этом пути мы решаем.

3:14 Марк: Получается, вы консультанты даже, да? Это не обучение больше, а некое сопровождение клиента и внедрение процесса? Можешь про это рассказать? Потому что кажется, что это школа инноваций ИКРЫ. Я знаю, что вы запускали курс по креативу и другие курсы. Сейчас кажется, что компания немного про другое.

3:36 Василий: Мы по-прежнему учим, и мы все еще школа инноваций. И наша главная фишка заключается в том, что мы приходим в компанию не для того, чтобы подсадить ее на иглу своего консультирования и бесконечно фоллоуапить продукты, а все-таки делаем так, чтобы компания сама научилась это делать. Мы учим людей. Мы учим команду. Мы учим топ-менеджмент самих создавать новые продукты, создавать инновационную культуру, рекрутить себе инновационные кадры. Для меня и для всей моей команды кураторов, методистов, специалистов внутри ИКРЫ критически важно, чтобы появился мир, где каждая личность — инноватор. Мы все еще учим, мы все еще запускаем программы по креативным методикам, мы все еще помогаем людям самим изобретать, создавать, внедрять. И наш главный social impact как раз-таки в том, чтобы люди вокруг нас становились инноваторами, понимаешь? Мы все еще про человека. Мы всегда были и будем про человека. И на самом деле текущее состояние развития ИКРЫ очень логичное, оно очень органичное. Мы просто постепенно развивались из курсов по диджитал-рекламе в курс рекламы, в школу коммуникаций, в школу креативного мышления и докатились до школы инноваций. Мы каждый раз смотрели: что является соседними системами, соседними процессами, какие еще продукты нужны, чтобы все инновации случались. И мне кажется, что впереди нас ждут еще более серьезные открытия и расширения. И, конечно же, Марк, ядром все еще часто являются креативные методологии и подходы, поэтому мы не просто школа инноваций — мы школа инноваций креативного мышления. Креативное мышление — это ядро любых инноваций.

5:35 Марк: Я помню ты рассказывал, что был процесс эволюции: сначала вы были про рекламу, потом про креатив, потом про инновации, по-моему, и сейчас это мышление. Вот какие-то такие четыре слова были. Правильно я прописал эволюцию?

5:50 Василий: Диджитал реклама, реклама, коммуникации, мышление, инновации.

5:55 Марк: То есть, если очень грубо сказать, в одной паре предложений, то вы учите людей мыслить по-другому — системно, стратегически, креативно, чтобы что-то создавать?

6:10 Василий: Понимаешь, это инструмент. Вот если раньше была цель — мыслить, чтобы создавать что-то, то теперь это всего лишь инструмент. Мышление — это инструмент прогресса, часть прогресса. Помимо того, что есть человек с мышлением, есть еще бизнес-процессы инновационные, есть инфраструктура, обслуживающая инновации, есть очень много сопутствующих вещей. Есть психология креатива и всякие нежелательные явления типа выгорания креативных команд. Есть большой блок стратегических подходов, подводящих к инновациям, понимаешь? Понимание рынков, понимание бизнес-процессов, стратегических подходов к инновациям. Все это тоже нельзя просто отбрасывать. Именно поэтому, когда мы расширялись, масштабировались, мы не просто… Мы увидели, что речь не только про то, чтобы сесть на воркшопы и классно допридумывать идеи. Речь не только про то, чтобы тренировать себя ради высокой генерации идей и фильтрации идей. Это всего лишь маленькая часть того, что нужно, чтобы в компании и в системе происходил прогресс.

Почему мы так решили? Потому что нам хочется увидеть, как от нуля появляется новая вселенная, новая реальность; как от нуля появляются новые серьезные сдвиги в системе, как развиваются эти системы, как меняются государства, как меняется индустрия. Хочется видеть свое влияние через прогресс. И это та самая новая высота, на которую мы забираемся со всем нашим багажом: педагогического дизайна, креативных методологий, стратегических подходов. Все то, что мы годами наращивали, никуда не девается. Просто, знаешь, мы лезли, мне кажется, на холм очень важный и значимый для нас. А когда залезли на холм и увидели горизонт, увидели, что есть еще Эверест, на который теперь предстоит забраться. И мы туда забираемся вместе, командой, дружно.

8:29 Марк: Звучит очень круто. Хочется тебя сразу, когда ты про это рассказываешь, спросить в таком формате: как вы докатились до жизни такой? Ты, как основатель, как к этому всему пришел? Мне кажется, часто мы застреваем в каком-то базовом формате бизнеса. Вот были у вас курсы по диджитал-рекламе. Можно, собственно, на этом остановиться и все. Тоже ведь как-то влияете. Но почему-то у вас был процесс непрерывного развития. Что служило и служит постоянным толчком, драйвером для того, чтобы не стоять на месте? В чем секрет того, что вы постоянно меняетесь? Можешь про это немного рассказать?

9:11 Василий: Конечно, могу. Во-первых, вокруг меня много замечательных людей, которые не дают мне заскучать: это и моя команда, это и мои кураторы, это и мои партнеры по бизнесу, это мои друзья по бизнес-клубу, это моя семья. Каждый день, вот прямо каждый день у меня происходит непрерывная рефлексия: нахожусь ли я там, где я должен сейчас быть или я могу достичь чего-то еще. И это, слава Богу, происходит не в формате: «Где же мой успешный успех?». Хотя в прошлом было и такое, честно говоря. А сейчас, мне кажется, я нахожусь в такой стадии, когда я создал вокруг себя подталкивающую и развивающую среду. Моя команда хочет, чтобы мы шли вперед. Мои партнеры хотят, чтобы мы росли. Мои кураторы хотят более сложных задач. Мои клиенты готовы к более сложным решениям. Я вижу эти предпосылки, которые, как в песне Касты, «все признаки соединяются в систему». И для меня это создает очень верное и правильное давление. Мне кажется, именно благодаря нему все эти изменения и происходят. Раньше я некорректно воспринимал это давление, бесился и испытывал когнитивное сопротивление. Теперь, с высоты лет, я понимаю, что это нормальный путь развития предпринимателя и человека, который стремится создавать большие, значимые для мира вещи. То есть, я сам создал себе такую среду давления. Я сам выбирал себе партнеров, сам выбирал команду, сам выбирал кураторов. И у меня лучшая команда, лучшие кураторы, лучшие партнеры. Потому что именно они не дают мне деструктивные комментарии или замечания, не указывают на недостатки, а дают мне на самом деле силы и правильный фокус на те недостатки системы, которые я могу исправить. Мне кажется, Марк, это самый главный способ, среда должна подталкивать человека. А вот какую ты себе среду как предприниматель создашь — это уже максимально твоя свобода выбора.

11:36 Марк: Здорово очень звучит. Про окружение очень откликается. Если переводить фокус на то, что вы делаете с клиентами, там тот же самый секрет успеха — чтобы создать среду прогресса, надо, чтобы люди стали такими же прогрессивными. Если бы вы сейчас в какую-нибудь компанию зашли и у них бы звучал запрос «хотим инновационную среду», с чего бы вы начали и чем бы продолжили?

12:09 Василий: Во-первых, клиенты — это обобщение достаточно большое. Клиент клиенту рознь. И человек внутри клиента человеку рознь. Поэтому, конечно, у нас с очень разных углов заезжают в ИКРУ: и с позиции проблем культуры в компании, и с позиции проблем в процессах компании. Это часто разная болячка, которая потом разворачивается в целую систему изменений. Самый главный вопрос, который стоит задать любому клиенту, который к нам приходит: зачем его компании инновации? Инновации — это же не просто модная штучка, которая тебе позволит в резюме написать, что ты занимался инновациями. Инновации — это совершенно осознанное давление на свою же компанию, на свою систему, на свой отдел, для того, чтобы менять этот отдел, чтобы прийти к какому-то новому состоянию дела или продукта, или компании, к новому состоянию системы, которую ты собрался менять. Это новое состояние должно чему-то отвечать. Например, захвату новых рынков. Или созданию новых, не копируемых преимуществ продукта. Или постоянному притоку молодых, талантливых кадров, которые могли бы уже изнутри твою компанию развивать. И в зависимости от индустрии или от типа бизнеса, фокусировка происходит разная. Кто-то, например, глубоко интегральный игрок, как Visa, один из ключевых инноваторов на финтех рынке. У Visa суперклассная роль — помогать связывать все финансовые процессы, все финансовые системы и структуры между собой. Поэтому Visa не может не быть инновационной компанией. Какие-то компании, например, Яндекс или Mail.ru Group, представляют из себя цельную экосистему, которая закрывает все бытовые потребности человека. И инновации в системе нужны, чтобы крепла, с одной стороны, вся экосистема, а с другой стороны, у каждого отдельного продукта появлялась перспектива роста и закрытия новых потребностей аудитории. Кому-то инновации нужны для того, чтобы преодолевать некое бюрократическое сопротивление и ломать, может быть, устои наследия. Это могут быть даже полугосударственные или государственные структуры, где высока степень влияния бюрократических регламентов, но эти компании не могут не быть инновационными в силу того, что у них идет потеря ресурса в промышленности или в поддерживающих энергетических компаниях, в добывающих компаниях и так далее. Поэтому слово «зачем» имеет здесь ключевой вопрос, и ответ на это «зачем» лучше всего каскадировать на две подцели: цели бизнес-импакта (как инновации повлияют на мой бизнес); и цели social импакта (как мои инновации повлияют на социум вокруг). Вот тогда складывается внятный ответ на твой вопрос.

15:33 Марк: Спасибо большое, что объяснил. Под social impact, получается, вы понимаете миссию больше, чем бизнес, верно я понял?

5:44 Василий: Да, под social impact мы понимаем социальное воздействие, которое оказывают наши продукты на мир. Что конкретно меняется в сообществах, в странах, благодаря тем продуктам, которые мы запускаем? Как меняются поведенческие маркеры и как улучшается жизнь людей? Именно так.

16:04 Марк: Бывает ли такая проблема с клиентами, что им хочется думать только про первое, а на второе не хочется, потому что привыкли в первой парадигме жить? Как это повлияет на мой бизнес — важно, понятно. А вот вторая история, как это повлияет на социум — все равно. Бывает ли такое и как с этим боретесь? Не то, что бы боретесь, а как объясняете клиенту ценность, чтобы он начал доверять?

16:37 Василий: Расскажу. Парадокс всей этой истории заключается в том, что чем выше твой адресат со стороны клиента, чем выше ранг того менеджера, с которым ты общаешься, тем больше он думает о social impact. Топ-менеджеры компаний очень много думают о социальном воздействии своих продуктов на мир. И в первую очередь это связано со стратегическим мышлением, потому что социальное воздействие имеет очень мощный эффект бумеранга даже в перспективе на три, пять или десять лет. Если твой продукт меняет людей, меняет жизнь и люди меняют свое поведение из-за твоего продукта, то это поведение начинает в конечном счете влиять на экономику, на целую индустрию, на подходы к использованию твоих продуктов. И у тебя получается уже замкнутый цикл, как social impact влияет на business impact, понимаешь? Поэтому если ты привносишь новую ценность своим продуктам, к примеру, разрабатываешь цифровую платформу, ты привносишь новую ценность в жизнь человека — он начинает по-новому жить, делать свою работу. Благодаря этому работа становится интереснее. Благодаря этому компаниям меньше приходится тратить ресурсы на предотвращение выгорания, и к тебе больше приходит людей на твою же цифровую платформу. Это всегда про замкнутый цикл. То же самое, Марк, годится и в обратную сторону. Если ты ухудшаешь жизнь людей своим продуктом, то в конечном счете ухудшится и твоя жизнь, потому что это все про циклы воздействия социума и бизнеса.

18:25 Марк: Понял. Да, круто. Очень просто объяснил. Пока ты рассказывал пример с Visa, я зацепился за такую мысль, что… Ты так этот кейс живо рассказывал, как будто бы у Visa нет вариантов не развиваться, не быть инновационными, потому что у них это заложено в позицию на рынке. Я подумал про Икру, что у вас точно такая же история: очень странно было бы, если бы вы сами были не инновационными. У меня такая вот мысль появилась интересная, что как будто в зависимости от позиции на рынке можно быть более или менее инновационным. Правильно ли я понял?

19:18 Василий: С одной стороны, да, ты прав. Индустрии, конечно же, имеют предрасположенность к изменению системы. Какие-то индустрии больше, какие-то меньше. Это то, что мы сейчас наблюдаем. И недаром продукты и целые рынки сегментируются. Скорее всего, если система на этом рынке устаканилась, если сейчас в рамках того или иного рынка просто происходит выкачивание ресурса, то инновации с большей вероятностью будут блокироваться. Если это молодые рынки, например, цифровые, айти рынки, финтех рынки, биотех рынки, конечно, инвестиции в инновации там более охотно производятся. А там, где есть большие инвестиции в разработку и поиск гипотез, там и выхлопа больше. Сама экономика индустрии подталкивает к тому, чтобы эти инновационные продукты и форматы придумывать. Я думаю, что логика именно такая.

20:38 Марк: Хочется, наверное, немножего тему переключить, поговорить про ценности ИКРЫ. Я помню, мне скинули статью перед интервью, я подумал, что у вас интересная очень концепция про лес, про окружение. Хочется для начала спросить, как они появились и почему именно такие, почему есть четыре вида ценностей, а под ними подценности? Хочется погрузиться в твое мышление, как вы это создавали и пришли именно к этому? Вот процесс. Результат такой, как есть. А что под этим скрывалось и почему их решили так сформулировать?

21:21 Василий: Смотри, Марк. Логика такая. В целом, инновационность и вообще инновации развиваются в определённой среде. И нет лучшей среды, чем природа, потому что природа уже априори создала для тебя такой «Майн Крафт», только многократно больше, со множеством возможностей для комбинаций всех ее живых и неживых организмов. Исходя из этой парадигмы, если ты хочешь понять, как нужно развиваться —посмотри на развитие любой природной экосистемы. Хочешь понять, что делать дальше — посмотри на мир вокруг себя. Это если коротко. Мы очень мало обращаем внимание на то, как устроен мир вокруг нас. Мы как люди постоянно себя объективизируем относительно окружающего мира. Мы очень редко входим в поток и сопряжение с теми явлениями, которые нас с тобой окружают: океаном, горами, лесом, полем, со всеми этими окружающими природными явлениями. И если мы начнём это делать, если мы начнём смотреть, как между собой вещи взаимосвязаны, как они из года в год, из столетия в столетия меняются, то мы с тобой обнаружим, что нет ничего более устойчивого и прогрессивного, чем тот мир, который у нас есть. Если мы начинаем декомпозировать и пытаться понять, как устроен мир, как устроена природа, то мы начинаем оттуда вытаскивать законы определённые, которые можем попытаться перенести на себя. Если нам нужно, чтобы появилась среда для инноваций, нужно понять, из каких принципов эта среда формируется. И, собственно, анализируя и декомпозируя природные явления, мы год за годом эти принципы формулировали и проверяли на себе. Принцип гарантированной ошибки, например. Принцип доверия в команде. Принципы систематизации разбросанных элементов и так далее.

Эти принципы не рождались искусственно. У нас на самом деле не было одной сессии за эти 12 лет, где мы за один раз взяли бы, все это собрали и пошли дальше. Нет. У нас на протяжении 12 лет, шаг за шагом, эти вещи появлялись созвучно тому, как менялась ИКРА. И ценности ИКРЫ очень простые. Они взяты из природы, они взяты из леса, понимаешь? Потому что мы любопытны, и любопытство — это путь к развитию, это путь к игре, это путь к совершению ошибок. Любопытство — это азарт, это космическое, хаотическое стремление познать все вокруг себя. Вот мне кажется, что любопытство — это главный источник энергии для очень-очень многих вещей, в том числе для креативного мышления и для инноваций. Если мы хотим чуть-чуть любопытством управлять, если нам необходимо, чтобы вещи были взаимосвязаны, чтобы ритмика у вещей совпадала, и чтобы разные элементы друг друга поддерживали, нам нужно искать системные связи и понимать, как разные, свободно летающие между собой частицы влияют друг на друга. И тут мы с тобой приходим к системному мышлению, потому что системное мышление — это порядок, попытка найти причинно-следственные связи, возможность увидеть подсистемы и надсистемы, возможность увидеть ресурсы, которые необходимы на входе и на выходе.

По большому счету, Марк, если мы с тобой посмотрим на множество природных явлений, которые происходят со времен большого взрыва, мы обнаружим, что это постоянная битва хаоса и порядка, уж извините меня за такую Star Wars философию. Прогресс случается каждый раз, когда происходит взрыв и поиск любопытных новых вещей, а постоянно работающее действие, двигатель, случается только когда у тебя этот взрыв котейнирован внутри какой-либо системы. Только так машина едет, понимаешь? Только так у тебя появляется системное, креативное мышление. Там, где взрывы имеют предсказуемую, упорядоченную последовательность. Иногда, конечно, нужно давать волю буйству фантазии, создавать подходы, которые возбуждают энергию азарта, создают постоянный приток энергии креатива. Креатив не может быть предсказан, понимаешь? Он не должен быть предсказан. И я как человек, который 12 лет этой темой занимается, в том числе внутри своей семьи для своего сына, я все-таки склоняюсь к тому, что надо любить и восторгаться хаотической энергией, которая рождается в креативе. С другой стороны, как человек, который занимается созданием инновационных процессов, я понимаю, что бизнес или какой-то системный прогресс возможен только в том случае, если ты понимаешь, что делаешь и в какой момент тебе этот двигатель необходимо активизировать. Поэтому любопытство и системное мышление, на мой взгляд, это две необходимые ценности для такой компании как ИКРА. Только так мы можем понимать, что мы делаем, через эти две ценности.

Третья ценность говорит нам о том, что экосистема всегда выстраивается вокруг множества элементов, которые друг друга поддерживают, там нет лишних звеньев в цепи. Это нас с тобой приводит к очень понятной и прозрачной ценности: команда. Я считаю, что инновационную среду прогресса и инноваций невозможно долго делать в одиночку. Инновации — это всегда командная игра. Это всегда множество разных психотипов, множество разных людей с разными совершенно суперсилами. И именно поэтому команда как ценность в ИКРЕ, и как ценность, которую мы несем всем компаниям, с которыми работаем — вот уже 12 лет играет ключевую роль.

И наконец четвертая история — история про доверие. Это очень хорошая штука. Это самая молодая ценность ИКРЫ. Ей всего 4 года. На самом деле инновационная среда очень плохо поддается контролю, как бы это странно ни звучало. Если ты посмотришь на развивающуюся систему и попытаешься контролировать развитие каждого из элементов подсистем, ты в какой-то момент начнешь сходить с ума. Ты обнаружишь, что подсистемы развиваются не обязательно так, как ты этого ждёшь или пытаешься всем насадить. Ты можешь быть прекрасным лидером, ментором, наставником, ты можешь для каждого человека составить индивидуальный план развития, но все равно каждый член экосистемы, в том числе и леса, будет развиваться своим способом. Он будет учитывать, конечно, весь окружающий его контекст, он будет понимать и брать в расчет все окружающие его явления, но у леса нет директора, понимаешь, в чем фишка, Марк? У леса нет руководителя. В лесу все друг другу доверяют на некоем базовом фундаментальном уровне. Пчелы доверяют растениям. Медведь доверяет пчелам и так далее. Нет вредных ресурсов, потому что все ресурсы в лесу полезны друг для друга. Система сама себя налаживает. Это возможно только в ситуации, если есть доверие. Поэтому если вы создаете инновационную среду, воспринимайте себя как архитектора инновационной среды, но ни в коем случае не как контролера, не как цербера, который должен каждому человеку указывать на то, что он должен быть инновационным. Это не работает. Это не заходит. Вот такой вот у меня для тебя развернутый ответ.

30:06 Марк: Кайф. Я прям прочувствовал всю логику. Мне очень понравилось, как ты это рассказал последовательно: сначала важно любопытство, потом важно системно мыслить, потом не быть поодиночке, работать в команде и наконец доверять друг другу. Очень последовательно и круто. Несколько уточняющих вопросов есть. Первое, я правильно понял из описания, что есть мета-ценности — вот эти четыре шутки, а принципами вы называете конкретные действия, с помощью которых проявляется эта ценность, верно?

30:42 Василий: Да-да-да. Все верно.

30: 45 Марк: А вот роль лидера в такой экосистеме какая? Вообще нужен ли лидер, наставник, ментор, про которых ты говорил? В конце ты немного еще про архитектора затронул. Хочется, наверное, спросить, в чем твоя роль или в чем роль каждого лидера, который в этой системе инновационной существует, на твой взгляд?

31:03 Василий: Смотри. Я думаю, что лидеры бывают самые разные; исходя из психотипа лидера, и цели у него могут быть разные. Я буду оперировать своим сугубо личным мнением. Я думаю, что моих целей несколько. Первое — помогать каждому человеку внутри своей компании смотреть на себя внутри системы. Чем больше я обеспечиваю связи человека с самим собой для начала, тем лучше он понимает свое сопряжение с системой. Это первая цель лидера. Вторая цель лидера — сопрягать личные цели каждого человека с целями системы. Не навязывать их, не писать за него план по KPI, а показать, в какую сторону ты хотел бы развивать свою систему и спросить у человека, как он сопрягается с развитием этой системы. Человек не воспринимает навязанные кем-то другим цели. Все цели должны быть всегда описаны им самим, иначе им уже начинают просто управлять. И, конечно же, поддержка. Поддержка и эмпатия — одна из ключевых вещей, которая должна быть абсолютно у каждого лидера, который хотел бы создавать благотворную инновационно среду.

32:36 Марк: Хочется, чтобы все это услышали. Получается, цели: помочь себя лучше узнать и понять, найти себе в этой экосистеме роль, хочу я быть медведем или пчелкой, условно, и поддерживать человека на этом пути. Пока ты это говорил, ты упомянул как будто еще четвертую историю, что твоя задача — сформировать и постоянно доформировывать некое видение, куда вы идете?

33: 08 Василий: Да.

33:09 Марк: Хочется понять, в ИКРЕ как это устроено? Можно разными это словами называть: видением, стратегией, планом действий, чем угодно. В общем, эта картинка, к которой вы идете, как формируется? Она формируется тобой или топовой командой или всей командой? Хочется понять, как это у вас устроено внутри. Наверняка что-то интересное.

33:31 Василий: Она у нас формируется всей командой. У нас есть ежегодная стратегическая сессия, есть серия командных сессий, квартальных, где тимлиды разных юнитов сопрягают цели ИКРЫ с целями отдельных команд. В целом, ИКРА разделена на три больших и значимых блока. Первый — это сервисное ядро, все те команды, которые помогают обслуживать экосистему ИКРЫ. Второй — продуктовый сад, аналог продуктовой фабрики, но так как слово «фабрика» нас бесит, мы используем слово сад. Исходя из этой метафоры, продукты произрастают внутри нашего продуктового сада, а не ездят по конвейерам. И третья сущность внутри икры — партнерская группа. Это партнеры, которые у нас работают на крупных аккаунтах и помогают доносить ценность самых разных продуктов в самых разных комбинациях до наших клиентов. Вот такая структура, такая архитектура — сервис, продукт, партнеры — позволяет системе быть достаточно гибкой и развиваться самыми разными способами. Для меня сейчас главный вызов —помочь налаживать межблоковые связи между сервисами и продуктами, партнерами и сервисами, партнёрами и продуктами. И я сейчас в это инвестирую больше всего ресурсов. И я очень благодарен своим тимлидам, своей команде и своим продукт-оунерам за то, что они регулярно и много думают о том, как развивать свои продукты, ищут гипотезы для масштабирования, кастдевят и так далее. Развитием системы ИКРЫ занимаются буквально все в ИКРЕ. И это очень круто. Я очень этому рад. Буквально все, от офис-менеджера до генерального директора, в ИКРЕ занимаются развитием экосистемы, от методиста до нью-бизнеса, от продукт-менеджера до контент-менеджера. Все занимаются поиском каких-либо новых решений для развития системы ИКРЫ, для ее более устойчивой позиции на рынке. А синхронизация у нас происходит как раз внутри сервисов, продуктов и партнёрской группы. Общая синхронизация раз в квартал и большая стратсессия в конце года.

36:02 Марк: Последняя мысль зацепила, что каждый развивает ИКРУ. Типичная проблема в том, что ты либо занимаешься операционкой, либо стратегическими изменениями. У Наташи Бабаевой, по-моему, есть эта история про change и run, то есть ты либо ченджер, постоянно меняешь, либо раннер. А у вас как? Человек одновременно получается и тот, и другой?

36:27 Василий: Начнем с тримодальной системы организации бизнеса. Run, change, disrupt — это модель, которую предложил Маккинзи и которую многие товарищи потом подхватили. Есть действительно процессы run, процессы change, еще есть процессы disrupt. У нас в компании очень многие команды и товарищи завязаны на change-процессы. Еще необходимо понимать, что у нас не межгалактическая контора на миллионы людей, все-таки в ИКРЕ работает 40 человек, поэтому у нас очень гибкая система ролей. Житель ИКРЫ может быть одновременно и в сервисной структуре, и продукт-оунером может быть, понимаешь? Он может быть и куратором, и продукт-оунером. Или партнёром, например, на клиенте и тимлидом. У нас нет моно-ролей. Это первый пункт. В разных ролях люди по-разному могут распределять ресурсы между задачами.

Второе — многие run-процессы мы просто выводим на аутсорс. Условно, уборка помещений —это run-процесс, который мы просто заказываем извне. Здесь не нужен человек, работающий в ИКРЕ. Вообще в ИКРЕ очень сложно работать, честно говоря, если ты не любишь меняться каждый месяц. Ты просто не сможешь, потому что все время система бросает вызов, как оптимизировать работу, как изменить подход, как отреагировать на контекст, как решить изобретательскую задачу такую и сякую. Просто не сможешь. Поэтому, скорее всего, в ИКРЕ каждый человек уже обладает базовым комплектом инноватора и может применять разные техники, методологии, подходы. У нас все владеют основами проектного управления, работают по спринтовым моделям, у всех есть свои канбаны бесконечные. Есть системы ОКР в ИКРЕ, это все просто базовый пакет. Он уже в основе. Если у тебя цель — прийти, спокойно сесть и просто делать свою работу из месяца в месяц — это не в ИКРУ надо идти, а в какое-то другое место. Вот и все.

38:46 Марк: Очень откликается то, что ты говоришь, потому что у нас похожая история в компании, тоже примерно такое количество человек и тоже очень сложно, если ты только одним и тем же хочешь заниматься. Поэтому я смеялся на мьюте, пока ты говорил, очень сильно откликалось. То есть, по большей части все, кто работает в компании, все-таки занимаются ченджем. Ран выведен из контура компании, или мы стараемся, условно, не делать то, что делаем регулярно-регулярно. Получается, это стоит делать, чтобы ядро всегда оставалось инновационным. И как будто бы в этом сложность построения крупных компаний. Когда ты большой, то не все можешь вывести за контур компании. Ты на этих регулярных действиях зарабатываешь деньги. Часто, мне кажется, в крупных компаниях все превращается в какой-то ран, и ченджа в итоге мало происходит. И тут появляетесь вы и помогаете им поменяться, чтобы чендж появился, как какая-то, может быть, выделенная команда. У нас такой же формат: тебе не обязательно быть в моно-роли, можно разные инструменты искать, чтобы инновации были и прогресс появлялся. А пока ты в ране находишься, то ничего не получится.
Если мы говорим про крупную компанию, допустим, Сбербанк или Ростелеком, или даже айти-компания, например, IBS, как лучше баланс найти между ченджем и раном? Сделать так, чтобы ченджем и изменениями занимались отдельные люди или чтобы все понемногу занимались? Что про это думаешь?

40:47 Василий: Это очень сильно зависит от глобальной стратегии компании. Если ты как Сбер собираешься превращаться в экосистему, у тебя речь идет не только про то, как организовать инновационные процессы внутри Сбера, а речь идет про реструктуризацию и в принципе понимание того, как у тебя идет M and A процесс, процесс слияния, поглощения, отчуждения. Какая у тебя стратегия относительно твоей структуры. От этого наследуется вся твоя стратегия управления процессами внутри тех или иных юнитов. Хочешь ли ты создавать сквозные гайд-лайны по разработке и развитию продуктов или ты готов отдать это на осмысление каждой отдельно взятой команде, например. Веришь ли ты, что твои продукты самостоятельные и у них свои самостоятельные цели относительно их развития или у тебя есть сквозные глобальные цели, у твоей компании, а все продукты являются только сопутствующими элементами — это очень сильно завязано на стратегию масштабирования самого бизнеса и оргструктурную модель. Это первый ответ.

Второй ответ — это, конечно, сильно завязано с культурой внутри твоего коллектива. Чаще всего, это определённое legacy, наследие того или иного бизнеса или индустрии, в которой ты находишься. Являешься ли ты глубоко забюрократизированной промышленной компанией, где инновации тебе нужны, чтобы менять, например, операционные процессы или улучшать скорость производства на заводе. Если так, то твои инновационные решения не сильно зависят от человеческого фактора. И ты, скорее, начинаешь искать изобретательство в инженерии. Это одна плоскость развития. А вторая плоскость развития, если твой бизнес сильно зависит от того, насколько крепкая у тебя становится коммуникация. Тогда появляются такие шутки как in-house команды креативные, и это совсем другие люди: это копирайтеры, арт-директора, это люди, которые очень плохо приобщаются к жесткой корпоративной культуре. Некоторые компании их выносят отдельными офисами или иногда отдельными суб-брендами, чтобы они не ассоциировались с той иерархией, которая есть в головной компании. Поэтому на две вещи стоит смотреть: стратегии развития бизнеса и культурное наследие компании. Это две ключевых предпосылки к выбору той или иной формы команды — внутренняя команда, вынесенная команда, распределённая команда, отдельный суб-бренд. Некоторые компании просто покупают какие-то агентства, например, но их не трогают. Пусть они работают как работают. Как-то так.

43:47 Марк: Понял. Знаешь, родился вопрос, наверное, заключительный, хотя хочется еще много про что поговорить. Мы с разными гостями этой темы по-разному касались. Звучит так: стратегия определяет культуру в компании или культура определяет стратегию? Вот как они между собой взаимно существуют, на твой взгляд? И с чего, может быть, лучше начинать изменения?

44:16 Василий: Начинать стоит с людей, потому что именно они определяют и стратегию, и культуру компании. Если ты поймешь, что у тебя за люди, ты ответишь на два других вопроса и не будешь ими задаваться. Такой вот ответ.

44:30 Марк: Черт. Я думал сейчас будет минут 10 монолога, а намного все проще. Согласен абсолютно про людей. Тут, наверное, дополнительный вопрос рождается. Кто-то ведь понимает решение про то, какие люди нужны или какие они есть — часто сложн определиться с тем, какие нужны. Получается, без какой-то картинки того, что мы хотим построить, не получится понять, какие люди нужны и какая культура там необходима. Так?

45:01 Василий: Смотри, любые системы искусственные все равно создают люди. И любой человек создает ее по тому образу и подобию, который способен сам осмыслить и которую считает в своем извращенном мозгу идеальной. Любая человеческая система всегда будет хуже, чем природная система. Поэтому, конечно же, она не совершенна априори. В момент, когда ты решил делать систему, она уже не совершенна и в ней появляются узкие места, и это хорошо. И дай Бог, понимаешь? Потому что тогда у человека есть постоянная цель — совершенствовать, совершенствовать себя вместе с системой, и его стратегия начинает определять его стремление к совершенствованию этой системы, потому что, кроме как для развития системы, стратегия не нужна. Давай так: если это стратегия умерщвления системы, скорее всего, это предприниматель-маньяк и, наверное, с ним работать не стоит. В любой другой ситуации, конечно, стратегия подразумевает развитие системы, и без нормальной культуры ты не сможешь эту систему развивать, потому что ты будешь все время находиться в вязкой тине непонятных вещей, которые будут мешать тебе стратегию реализовывать. Это два обязательных необходимых условия для развития системы, но тяга к развитию системы исходит от человека, от создателя, от архитектора этой системы.

46:46 Марк: Да. Согласен. Интересно. Как будто бы можно закончить тем, что ты проговорил про роль лидера. Ты начал с пункта, что главное — помочь другим людям понять себя, лучше осознать. Как будто бы, если мы говорим про лидера, архитектора, собственника, основателя или любого топ-менеджера, начать стоит с понимания себя — что я хочу построить, какой я и куда дальше стремлюсь: к умерщвлению стремлюсь или к развитию. Если к развитию, то к какому. И уже от этих ответов дальше придет решение.

47:20 Василий: Мне кажется, это чуть ли не самый главный вопрос, Марк, для всего.

47:24 Марк: Да-да. Просто он очень сложный. Очень тяжело про себя что-то понимать, разбираться со своими хотелками. И мы с разными гостями по-разному про это говорили, и с тобой к этому в итоге пришли как к конечной точке, с чего все начинается. Все равно все начинается, получается, с человека, который это все дальше развивает. Отсюда этот поток и вытекает. Круто. Спасибо тебе.

47:55 Василий: Спасибо тебе, Марк, большое, за такой интересный, классный разговор сегодня.