История Артёма Степанова, ex-CEO издательства МИФ, о личном пути развития длиною в 16 лет
В 17-м выпуске поговорили с Артёмом Степановым, экс-генеральным директором издательства «МИФ» о том, как менялось его мышление на протяжении 16 лет в бизнесе и как вместе с ним развивалась компания. Что обсудили:
— Как «МИФ» из семейного бизнеса превратился в одно из крупнейших российских издательств.
— Что делать, чтобы преодолеть период застоя и вывести компанию и себя на новый уровень.
— Зачем бизнесу ориентироваться на смыслы и в какой момент ценности начинают играть ключевую роль в его развитии.
— Как неправильные люди в команде мешают компании расти.
— Как выглядит процесс личной трансформации лидера и как он отражается на компании.
— Чему можно научиться в парном управлении компанией.
— Зачем проходить LDP-тесты и отслеживать личную эволюцию.
— Как определить, что находишься на переходном этапе и понять, куда двигаться дальше.
— Почему важно уметь замедляться, когда кажется, что нужно ускориться.
Полезные ссылки
Написать Артёму Степанову
Заглянуть на сайт издательства МИФ
Связаться с Марком Хлыновым
Узнать больше об esprezo
Подписаться на инстаграм Души компании
— Как «МИФ» из семейного бизнеса превратился в одно из крупнейших российских издательств.
— Что делать, чтобы преодолеть период застоя и вывести компанию и себя на новый уровень.
— Зачем бизнесу ориентироваться на смыслы и в какой момент ценности начинают играть ключевую роль в его развитии.
— Как неправильные люди в команде мешают компании расти.
— Как выглядит процесс личной трансформации лидера и как он отражается на компании.
— Чему можно научиться в парном управлении компанией.
— Зачем проходить LDP-тесты и отслеживать личную эволюцию.
— Как определить, что находишься на переходном этапе и понять, куда двигаться дальше.
— Почему важно уметь замедляться, когда кажется, что нужно ускориться.
Полезные ссылки
Написать Артёму Степанову
Заглянуть на сайт издательства МИФ
Связаться с Марком Хлыновым
Узнать больше об esprezo
Подписаться на инстаграм Души компании
00:00 Марк: Друзья, всем привет! Это проект «Душа компании» и с вами Марк Хлынов. В гостях у нас сегодня Артем Степанов. Многим он известен как генеральный директор ведущего книжного издательства России «Манн, Иванов и Фербер», или сокращенно МИФ. Этот выпуск, мне кажется, отличается от всех других. Это интервью — по сути, резюме шестнадцати лет жизни Артема. Мы весь выпуск будем говорить о его жизненном пути, который он осознавал, осознает и продолжает осознавать. Вот эти все поворотные моменты в карьере, в развитии, какие-то состояния, изменения — мне кажется, очень интересно со стороны услышать от такого, не побоюсь слова, большого, глубокого, душевного человека. Особенно те, кто знает Артема, я думаю, понимают, про что я. Очень интересно со стороны понаблюдать за тем, как строился этот путь и как он продолжает строиться, как Артем продолжает мыслить про это, какие уроки из этого извлекает. Всегда хотелось какой-то выпуск или выпуски сделать про индивидуальный трек развития предпринимателя или топ-менеджера. Я рад, что с Артемом мы такую штуку задумали и воплотили, поэтому слушайте. Может быть, вы заметите что-то похожее, пересекающееся с вашим путем развития. Может быть, вам захочется после этого интервью немного отрефлексировать ваш путь, подумать, какая следующая может быть точка. И это неслучайно. В нашем проекте, в Душе компании, мы говорим об этом — потому что личность собственника, генерального директора, топ-менеджера, ключевого человека, очень сильно влияет на культуру, миссию, ценности компании, на ее бизнес-модель и прочие вещи. Часто это чуть ли не прямое отражение. И тут еще вопрос, можем ли мы это контролировать и каким-то образом внедрять изменения в культуру. Скорее, мы ее можем осознавать. Мне кажется, Артем это классно делает через себя. Поехали!
2:05 Марк: Артем, привет. Спасибо, что согласился на запись.
2:08 Артем: Привет, Марк. Спасибо, что позвал поговорить.
2:11 Марк: Мы с тобой перед записью болтали и нашли интересную тему, которая нам обоим, мне кажется, близка, от которой мы немного пострадали, что ли, и продолжаем периодически. Эта история про переходные состояния — периоды, когда вроде до какой-то вехи дошел, что-то реализовал в компании, какое-то видение, а что дальше — непонятно. И ты в этом застреваешь. Часто это очень долго длится, часто это очень болезненно. Кто-то в депрессию впадает, кто-то иногда даже разрушает то, что на предыдущем этапе построено. Сложно себя пересобрать, трансформировать, изменить себя и компанию. И, наверное, мы будем говорить с фокусом на компанию. Хочется с тобой про это поговорить. Давай начнём разговор с твоей истории. Про то, как у тебя было в МИФе. Первую картинку ты собрал. Что случилось потом? И что происходит сейчас? Поделись.
3:13 Артем: История была примерно такая: я заканчивал учиться в институте, и так сложились обстоятельства, что я познакомился с Игорем Манном. Мы с ним общались где-то полгода, он мне помогал, советы давал по диплому и параллельно давал книжки интересные почитать. И когда я уже заканчивал, спросил его, есть ли какие-то мысли по поводу работы. Он мне сначала подкинул одно предложение, с которым тоже случайно не срослось, и потом буквально под самый занавес, когда я получал диплом, он мне дал адрес сайта «Манн, Иванов, Фербер». Говорит: «Вот мы тут проект запускаем, посмотри». И я зашел на сайт. Помню, мне тогда бросилось в глаза, что это был совершенно ужасный внешне сайт, абсолютно сделанный на коленке. Но описание идеи издательства «Манн, Иванов, Фербер» и первые книжки меня впечатлили. Я достаточно рано начал увлекаться дизайном, даже на фрилансе подрабатывал, делал сайты. У меня даже был проект, можно его стартапом назвать. Меня позвали сделать сайт для проекта, связанного с фондовым рынком, а потом товарищ, который учился вместе с нами, на несколько курсов старше, предложил мне его возглавить. Я был менеджером. Поэтому какой-то опыт в этом у меня был. Я, конечно, сразу впечатлился тем, что дизайн книжек сделан студией Артемия Лебедева, которые в начале 2000-х были чуть ли не единственными брендовыми дизайнерами — по крайней мере, в онлайн сфере. При этом сайт был совершенно наколеночным. И мне очень понравилось. Я поехал, помню, сразу в магазин, чуть ли не в тот же день, посмотрел на эти книжки вживую. Меня сильно расстроило, что внутри верстка была криво сделана. То есть, в первых тиражах они были сверстаны под одну типографию, а в итоге по какой-то причине печатались в другой, и там поехали отступы. Сильно очень прилегал текст к краям страниц, было не очень красиво внутри. И я такой думаю: «Блин, как же так? Вроде красиво снаружи, внутри — не очень». Ну, неважно. Это не поколебало моего интереса. Мне дали простое задание, я его сделал. Приехал на собеседование в кафе. Одел костюм, галстук, приехал в 7 утра в кафе, потому что тогда еще все основатели работали. Бизнес был запущен, но было еще время фулл-тайм работы основателей.
Меня взяли на работу. По сути, я был первым наемным сотрудником. Были Манн, Иванов и Фербер, основатели. Меня взяли фулл-тайм, был бухгалтер на парт-тайм, который что-то с учетом делала, и была мама Михаила Иванова, Валерия Николаевна. Уже тогда на сайте был небольшой интернет-магазин, можно было заказать книжки, и она сама их доставляла. Такой был мини-семейный бизнес. Так я попал в МИФ. Это было лето 2005 года. Вышли первые 2 книжки: «Клиенты на всю жизнь» и «Маркетинг на 100%». Собственно говоря, все остальное было в списке задач — то, что сейчас называется бэклогом. Мы работали уже тогда по Agile, как сейчас сказали бы, наверное. Мы встречались раз в неделю в кафе, потому что, как я уже сказал, основатели работали на тот момент. Встречались, у нас были листочки А4, там было написано «Артём Степанов» и список задач, «Михаил Иванов» и список задач. Мы просто смотрели, что сделано, что не сделано и что надо сделать дальше. Вот так мы работали первый год точно. Потом, насколько я помню, через год или через полтора года Михаил ушел с работы и сосредоточился на бизнесе. Но Игорь Манн с Михаилом Фербером были не так сильно вовлечены. Они достаточно быстро стали отходить от операционной деятельности. Так мы начали, и достаточно быстро все это развивалось и росло, мы набирали людей. Наверное, первые лет 5 все это было ровно в той парадигме, которая была со старта. На старте идея бизнеса была очень четкой и понятной: максимально полезные деловые книги. Мы хотели бизнес-книги делать очень качественно, очень немного, потому что читать их некогда, и тем самым решить проблемы руководителей, предпринимателей, которым нужно, с одной стороны, качество и сервис, а с другой стороны скорость. Хотели помогать им в их нелегкой работе, скажем так. Первые 5 лет мы это реализовывали. Делали практически исключительно деловые книги и немного. Мы много раз к этому вопросу подступались, что не очень хотим быть большой компанией с бюрократией. Нам нравится быть бутиковыми, несколько семейными, как-то всем было в этом хорошо и комфортно.
Но, собственно, все течет и меняется. Наступил следующий этап, когда это стало менее интересно, захотелось изменений, свершений и достижений. И мы начали выходить за рамки делового сегмента. Начали издавать и спортивные книги, и книги про здоровое питание, и политические книги, и психологию личного развития, и подарочные книги, то есть шире стали смотреть. У нас это тоже стало нормально, хорошо получаться, поэтому почему нет. Мы достаточно долго были сфокусированы на одной аудитории, на одной теме. Стали смотреть шире, и дело пошло. Это тоже было, кстати говоря, на фоне истории, связанной с личным переходом. Хотелось изменений. Это происходило параллельно и у меня.
Я на тот момент был исполнительным директором и уже совладельцем. Это был 2010−2011 года. И у Михаила, который был генеральным директором и одним из основных владельцев, и у меня были мысли поехать поучиться в Америке: то ли МВА получить, то ли еще что-то. Хотелось что-то в жизни поменять. С этими мыслями мы тогда пришли к акционерам. Они задумались крепко, потому что на нас весь бизнес во многом держался. Понятно, что если мы одновременно уедем, перспективы будут очень и очень туманны. Тогда в наших глазах все выглядело несколько проще и наивнее, но сейчас это для меня очевидно. В общем, был такой ответ: «Ребят, там, конечно, прикольно и учеба интересная, но давайте мы здесь что-то придумаем еще интереснее». И появилась простая идея — взять и консолидировать рынок деловой литературы. На тот момент лидером в этой нише была «Альпина», долгое время они там были. Конечно, далеко не единственные. В тот момент было много издательств, десяток. Я сейчас по памяти могу вспомнить. Была «Альпина», была «Стокгольмская школа экономики», был «Секрет фирмы» — журнал, который начал выпускать книги. Была «Вершина», было ЭКСМО, был МИФ, и еще пяток наберется игроков, которые активно издавали деловые книги. «Альпина» была самой старой и самой крупной. Интересно, что у них тоже все развивалось не очень линейно. Менялись акционеры, и в итоге они поделили компанию на две части. У них были, если я правильно помню, Independent Media — это финский концерн, который издает журналы. Они вошли в капитал «Альпины» на какое-то время. Потом у них были какие-то разногласия и они решили компанию поделить. И часть «Альпины» осталась Independent Media, а часть отошла основателям издательства «Альпина», тем, кто его изначально делал. Поработав так какое-то время, в Independent Media поняли, что это не их бизнес и они хотят его продать. Они выставили его на продажу. Собственно, была возможность купить его. И так совпало, что в издательстве ЭКСМО, в котором была достаточно большая редакция деловой литературы, тоже менялось руководство, причём несколько раз. Было неочевидно, что с этим делать дальше. И возникла идея — а почему бы не соединить эти активы: МИФ, часть «Альпины» и редакцию ЭКСМО. Если эту историю провернуть, то мы бы создали самого крупного игрока на рынке деловой литературы. Мы на это посмотрели и, собственно, тот вызов, которого нам не хватало, возник. Мы договорились про условия, которые были для нас с Михаилом интересны. Мы получали опцион дополнительный, свою долю в компании. И пошли в эту сделку и реализовали ее успешно. То есть мы в один момент получили портфель, который в разы превосходил то, что МИФ издавал сам. Нам пришлось очень быстро расширяться, в том числе организационно — людей новых нанимать. Мы очень-очень быстро стали серьезным средним игроком.
Потом, когда мы за один год выросли кратно в объёмах, нам пришлось этот объем поддерживать. Мы понимали, что теперь не 10−20 книг издаём, а 200−250, это другие масштабы. И решили, что окей, на деловых книгах все не заканчивается. Пересмотрели немного нашу концепцию и поняли, что мы хорошо делаем любые познавательные, развивающие книги, то есть полезные. Наша ключевая фраза изменилась, стала не «максимально полезные, деловые книги», а просто «максимально полезные книги». А остальные принципы остались все те же: тщательный отбор, высокое качество, премиальная цена. И все-таки это не 1000 и не сотни книг, а ассортимент достаточно отборный. С того момента мы стали смотреть шире, искать, что еще вокруг есть, и те направления, которые у нас были точечными — личное развитие, психология, спорт, здоровое питание, подарочные книги — они стали вырисовываться в постоянные направления. Теперь мы уже искали такие книги и делали их. И так продолжалось тоже несколько лет. Как раз это совпало с моментом, когда Михаил Иванов с семьей выиграл green card и принял решение, что они будут переезжать в Америку. Он решил, что не готов оставаться при этом переезде в бизнесе и решил, что он продаст свою долю. Собственно, так и сделал. В этот момент я стал генеральным директором. Это было в начале 2014-го года. Где-то с 2012 по 2014 год мы ехали на волне, что «Да, окей, не только деловые, а уже разные тематики, но все еще это про полезные книги». И когда я заступил в роль, я понял, что эта история, по ощущениям, начинает выдыхаться. Вроде мы делаем, у нас получается, у нас все неплохо, все хорошо, но есть внутреннее ощущение, что чего-то не хватает.
Года полтора, наверное, у меня был личный, внутренний поиск, хотелось найти новые ориентиры — как быть теперь, на что опираться и куда двигаться с точки зрения компании. Потом это вылилось в поиск новой идеи, новой концепции и нового позиционирования для МИФа: уже постделовая литература и постоснователи (на тот момент двое из троих вообще вышли из бизнеса). Остался Игорь в бизнесе, но при этом он был не вовлечен в бизнес операционно. Название почему такое выбрано в самом начале? Потому что одним из принципов было высокое качество. Если фамилии и имена будут в названии, то уже не отвертишься — это некий гарант, что действительно мы здесь ерундой не занимаемся. В то же время было достаточно много персонифицированного ощущения, что вот, тут Игорь Манн с Михаилом Ивановым и Михаилом Фербером сидят и переводят, редактируют книги, сами все это вычитывают и так далее. Хотя, конечно, это было далеко не так. И это в какой-то момент это даже начало мешать, потому что этот шлейф — только бизнес-книги и основатели плотно вовлечены — это уже много лет было совсем по-другому. У нас уже даже детские книги появились, а нас воспринимали многие в старой реальности. Поэтому появлялась необходимость донести корректно, что же из себя представляет МИФ и чем мы занимаемся. При этом хотелось не просто слова поменять в слогане, а прочувствовать это изнутри. В итоге так и произошло. Мы в 2016 пришли к этому пониманию. Самоидентификация у нас произошла, что, во-первых, нас очень часто сокращали до МИФа, потому что название длинное. Мы поняли, что для нас это становится основным названием. Основатели основали это дело, и мы его продолжаем, но они уже отошли от дел. А нам важно показать, что в компании сейчас другая команда, которая, тем не менее, придерживается тех же принципов. Поэтому мы для себя нашли такую расшифровку: МИФ — это не только сокращенно Манн, Иванов и Фербер, но это еще Много Имен и Фамилий — люди, которые делают этот бизнес, эти книги уже много лет, уже после основателей.
Мы делаем книги в разных жанрах, но за несколько лет рефлексии и анализа обратной связи, которую нам давали, мы поняли, что основной продукт, который мы создаем — это не совсем книга. Это, скорее, то, что происходит после того, как человек прочитал чаще всего не одну книгу, а ряд книг. Мы получали письма, в которых люди делились своими историями. Во-первых, очень приятно было и важно понять, что за счет нашей ставки на качество отбора и качество реализации, очень многие люди привыкали читать. Есть такая проблема, что человек не читает, потому что ему попадаются не те книги. Он разочаровывается и бросает, делает вывод, что все книги — это ерунда. К счастью, у нас есть много читателей, которые благодаря нашему выбору читают одну книгу, вторую, третью и привыкают к этому. В хорошем смысле подсаживаются на эти книги и уже видят, что у них есть привычка читать. Одним из наших таких продуктов была та самая привычка читать. А ее производной были определённые изменения, чаще всего, позитивные изменения в жизни, которые были комплексные. Человек продвигался профессионально, личностно, у него менялись отношения в семье и на работе. Потому что когда ты что-то новое узнаешь и что-то пробуешь применять, результаты всегда есть. И когда мы это переварили, мы поняли, что… Как в той байке, которую все знают, кто учился на маркетинговых или рекламных специальностях, что люди не покупают дрели — люди покупают дырки в стене, потому что это то, зачем нужна дрель. По такой же логике, люди не покупают книги, они покупают то, зачем им эти книги нужны: либо знания, либо вдохновение, либо мотивация, либо навыки, но не книга сама по себе. Когда мы все это переварили — мне было важно это самому осознать — я пришёл к слову «развитие». Это то, чем мы занимаемся в форме книг, но, в первую очередь, развитие — это личностное развитие человека, и через это в большей степени развитие бизнеса. Да, мы делаем бизнес-книги по-прежнему. Но большая часть бизнеса все-таки зависит от людей, поэтому развитие бизнеса происходит через развитие человека как лидера, как руководителя. Это новое самоопределение очень помогло задать новый импульс. Теперь новый период. Вот кто мы? Вот наш вектор, и вектор был понятный — поскольку мы про развитие и людей, мы можем делать не только книги, потому что можно получать развитие через мероприятия, через семинары, через образовательные курсы и т. д. Сейчас мы можем сказать, что у нас есть и образовательные направления, онлайн-курсы, у нас есть медиа, у нас есть мероприятия онлайн/оффлайн и т. д. — все это вместе с книгами дает гораздо более комплексный эффект.
20:26 Марк: Хочется, знаешь, подрезюмировать то, что услышал. Если с точки зрения идеи и с точки зрения того, как бизнес выглядит, история была такая… Первая идея — максимально полезные деловые книги с акцентом на премиальное качество. Их немного, они избранные, ключевые, которые помогают руководителям и собственникам бизнес развивать, проблемы решать. Потом этих книг становилось все больше и с точки зрения идеи второй переход был — максимально полезные книги, по-прежнему, но уже их много, уже их становится большое количество. Потом, соответственно, третий переход — максимально полезные книги, ушла приставка «деловые», и, получается, рынок еще расширился. Это любая литература. И ты еще несколько подпунктов говорил, что сначала были книжки про саморазвитие, а потом любые книжки, главное — чтобы максимально полезные. А дальше случился финальный, пока что, переход к следующей идее — не максимально полезные книги, а условно, максимально полезное развитие. Теперь мы максимально полезно вас развиваем в ту или иную сторону — и тут широкая поляна для того, что вы можете делать с точки зрения идеи. По продуктам это могут быть любые вещи. Я так понимаю, что-то у вас сформулировалось, а что-то осталось недопонятым: есть книжки, есть история, рассылки есть, онлайн-курсы есть, некие мероприятия есть, что-то, может быть, еще. Точно помню, что есть настольные игры как вариант развития. Мы несколько раз купили себе поиграть. «Агентство» есть и еще какая-то игра. Классные вещи. И так можно дальше расширяться. Это с точки зрения идеи.
С точки зрения того, как бизнес был построен. Сначала это маленькое, семейное, можно сказать, предприятие: есть три основателя и пара людей. Потом это чуть-чуть расширяется и происходит трансформация. Были товарищи основатели. Быстро довольно двое из них вышли из операционной деятельности, но бизнес еще оставался семейным, хотя укрупнялся. Потом, бац, вы осуществили сделку, зашли в ЭКСМО, Independent Media и, по сути, в этот момент история про семейный бизнес закончилась, мне кажется. Стало без приставки «семейный». При этом практически моментально случился переход, в средний бизнес, даже можно назвать его крупным, и дальше он укрупняется, укрупняется, масштабы растут. Такие переходы.
И, наверное, третий пласт еще добавлю, с позиции тебя. Я как будто услышал курс по спиральной динамике в микроформате через историю одного человека. Об истории других людей здесь не релевантно говорить, потому что у Михаила, Иванова и других основателей другой путь, их здесь нет. Но про тебя я услышал, что было сначала так: где я? Что угодно можно делать, развиваться. Назову это уровнем «эксперт», или как там по вертикальному развитию лидеров, — дальше, соответственно, эпоха гоу-гоу, достигаторства. Новый челлендж, новый вызов, круто. Мы не уедем учиться в Штаты, мы будем тут фигачить. И какое-то время этот гоу-гоу продолжался. Дальше история про индивидуалиста, как будто был переход в стадию индивидуалиста, где история про личный кризис. Сразу вопрос: а кто мы? Кто я вообще? Про что мы? Вот эта вот история, где трансформация названия из «Манн, Иванов, Фербер» в «Много Имен и Фамилий». Реально красиво придумали, формулировка огонь.
24:42 Артем: Наташа Бабаева, если я правильно помню, предложила.
24:45 Марк: Да, огонь. Помню, когда книгу ценностей читал вашу, я подумал: «Блин, как же филигранно сюда вписывается». И как будто эта история была пройдена, и дальше получился выход в «стратега» по вертикальному развитию — бац, мы будем наращивать объемы, мы понимаем наше самоопределение, бизнес тоже важен и то, как мы будем дальше расти. Какая-то забуксовка на уровне индивидуалиста обычно случается. Дальше, я помню, вы выросли сильно, когда самоопределение случилось. Что такого произошло с тобой или с компанией, что захотелось покопаться в себе, в ценностях, в миссиях? Вроде же вы росли. Интересно понять, как это у тебя было. Перестал челлендж роста мотивировать, хотелось найти новый? Или стало просто неинтересно, другая пошла энергия? Можешь про это рассказать немного?
25:50 Артем: Это хороший вопрос, мне даже надо вспомнить сейчас, как это было. Есть же известная модель — путь героя, путешествие героя, которая в книжке изложена. Но если по-простому, все равно есть циклы, когда у тебя есть привычная реальность и она тебе начинает надоедать, прям все не то. Как в старом коучинговом анекдоте про игрушки елочные. В одной коробке все по 1000 рублей, а в другой коробке — все по 100 рублей. Человек подходит и спрашивает: «А в чем разница? Игрушки-то вроде одинаковые». Ему говорят: «Вы не понимаете. Эти не радуют». То есть все то же самое, но теперь почему-то не радует. Теперь чего-то не хватает. Это очень сложно объяснить логически. Я думаю, к определённому возрасту любой человек что-то подобное переживает. Тебе что-то нравилось в юности или в молодости, потом ты смотришь и думаешь: «Уже не то». Ты приходишь на тот же концерт, или играешь в ту же игру, или слушаешь ту же самую музыку — но тебя уже не вставляет. И сколько раз ты это ни повторяй, оно не начнет опять вставлять. И это первый этап, который в этой модели называется «зов», то есть тебе что-то не нравится, а даже не понятно что. Просто что-то не то. И я помню, у меня где-то год длился, чуть меньше года, этот этап.
Сейчас же, ретроспективно… Сколько прошло? Ну, 7 лет уже прошло. Я бы сказал, что если прям внимательно в себе отслеживать, что со мной сейчас вот это происходит, то это нормальный период. Нельзя сказать, что он депрессивный. Это, скорее, такой период, когда ты настраиваешь локаторы на внешний мир, потому что что-то нужно уловить новое, потому что-то, что есть, перестало работать. В таком, на тот момент наверняка неосознанном режиме, просто ходишь, общаешься с людьми, встречаешься, и какими-то окольными путями в итоге все равно выходишь на нужную встречу или книгу, на что-то, что тебя в итоге выводит на новую дорожку. В моем случае это был не безызвестный Артём Агабеков, с которым мы встречались, причём встречались по нашему прямому вопросу сотрудничества — Артём поддерживал некоторые книги, которые МИФ издавал. У него были договорённости с Михаилом. Мне нужно было тоже как-то договориться, обновить это все, понять, какой у нас статус. Мы встречались и как-то поговорили много о чем, не только о книжках. И Артём мне посоветовал несколько вещей: вот такой есть интересный спикер, тренер, и в том числе порекомендовал мероприятие «Рефорум». Классная конференция, прям классные ребята делают. Помню, зашел, посмотрел, думаю — прикольно. Пожалуй, схожу. И я туда приехал. Это был, наверное, ноябрь, конец ноября 2014-го года, и это просто взорвало мне мозг. Вообще взорвало мне мозг по полной программе. Я исписал все заметки в телефоне. Концепция «Рефорума» была в том, что это бизнес мероприятие для топов, для HR топов, про то, что сейчас бы, наверное, назвали бизнесом с человеческим лицом. Я так это называю. Когда у тебя в бизнесе больше софтовых вещей, больше ориентир на ценности, на смыслы. Не рубить бабло всеми способами и силами, а как-то по-другому. Юля Рыжова много лет была продюсером этого форума. Мы потом стали общаться с ней — конечно, ее мега-мега заслуга в том, что она подняла эту тему, что из андеграундных, маргинальных кругов это превратилось в мейнстрим. И был Миша Воронин, они делали это мероприятие. Это было очень масштабно, очень красиво, очень классно и в то же время на тему нестандартного бизнеса на тот момент. Там было достаточно много спикеров из западных компаний. Например, из Леруа Мерлен, но сейчас я не помню, кто конкретно был в 2014-м году. Тогда, слушая всех этих людей, я понимал — все, надо как-то по-другому все делать. Только в 2016-м году мы поговорили про новую идентичность — тогда вот этого всего еще не было. В тот момент был еще Манн, Иванов и Фербер и максимально полезные книги. С пониманием, что что-то нужно дальше делать, я приехал на этот форум, а там ценности, смыслы, миссии — вот это вот все. Я много чего записал, но главное, с чем я тогда уехал — это какое-то внутреннее ощущение, это была даже не цель. Это точно была не цель. Я не понимал, что буду делать дальше, но у меня было четкое намерение — все, теперь что-то будет по-другому, сейчас будем что-то менять. Причем что — до конца непонятно. Смысл не в том, что издавали книги, а стали картины писать, нет, но вот что-то будем делать по-другому. Там я увидел выступление Филиппа Гузенюка. Мне он понравился. Такой вроде парень, вышел, тили-тили-трали-вали, и потом к концу выступления все встают, садятся — то есть влияние капитальное оказал, меня впечатлило.
Потом, спустя несколько месяцев, получилось так, что была возможность с Филиппом познакомиться, и я ею воспользовался. Я как раз думал, что надо бы чего-то делать, а что — не до конца понятно. Я мог посидеть сам с собою, но понимал, что это будет не так быстро и эффективно. И он такой: ну, окей, давай поработаем. Мы с ним поработали, достаточно быстро стало понятно, что сначала речь идет о каких-то моих личных устремлениях. То есть, с собой нужно разобраться сначала, потом про бизнес. У меня было с ним месяца 3, наверное, работы — тоже не сказать, что у меня по итогу была сформулированная цель. Главное, у меня появилось ощущение, что я понял свои ориентиры новые. Главное, что появилось внутреннее ощущение, что теперь мне ничего не мешает двигаться дальше, что я про себя достаточно понял, чтобы идти в новую реальность. Хотя нельзя сказать, что у меня все было расписано, была какая-то стратегия, что-то такое, нет. Но внутреннее ощущение было: о, кажется, теперь понятно — дальше можно что-то делать.
И был потом достаточно интенсивный период, несколько месяцев осенью 2015 года. Я на какие только тренинги не ходил. И Институт Коучинга — с ними познакомился, к ним сходил, и много-много всего. Это круто заходило, я это впитывал как губка. Это были новые знания, новые концепции, вертикальное развитие. Мне это все очень нравилось, меня это впечатляло, пока я где-то к концу года не понял, что моя реальность текущая, рабочая, которую мы делаем, в которой есть люди — она уже очень далеко, она осталась там же, где и была, а я уже где-то в другом мире.
Мы с Димой Утробиным, с которым работали очень плотно вместе в управлении, решили эту тему синхронизировать. Мы с Филиппом вместе поработали. Это было тоже не просто, потребовались усилия, чтобы как-то выровняться, но у нас получилось. И мы на этой одной волне двинулись в 2016-й год с задачей: нужно что-то внутри компании менять, команду формировать. Результатом этого была та самая новая идентичность, когда мы собрали людей. Мы это все вынесли на повестку — мы теперь новая, по сути, компания с другими людьми, мы уже далеко не только бизнес-книги, уже большая часть основателей не с нами, и давайте вместе решим, что же мы теперь делаем. И мы попали в точку. Если отмотать, когда есть ощущение, что то-то не то, надо куда-то двигаться — ты как слепой пытаешься что-то нащупать. Приходят ориентиры и случаются события, которые производят внутреннюю трансформацию. Это, мне кажется, ключевой этап — намерение внутреннее. По модели пути героя, сначала у тебя идет зов: тебе вроде хочется, но непонятно что, и ты что-то делаешь. А потом есть момент порога. Когда ты порог переступаешь, ты уже не можешь вернуться в прежнюю реальность. Для этого нужно намерение, нужно внутренне решить, что все, по-старому больше не будет, будет как-то по-новому, причём непонятно как. Но я твердо решил, что я иду дальше. Вот в этот момент важно переступить, и тогда мир закручивается, ты как-то залетаешь в новую реальность и начинаются уже новые сложности и испытания.
35:30 Марк: Сразу пришла в голову цитата: когда ученик готов, учитель приходит.
2:05 Марк: Артем, привет. Спасибо, что согласился на запись.
2:08 Артем: Привет, Марк. Спасибо, что позвал поговорить.
2:11 Марк: Мы с тобой перед записью болтали и нашли интересную тему, которая нам обоим, мне кажется, близка, от которой мы немного пострадали, что ли, и продолжаем периодически. Эта история про переходные состояния — периоды, когда вроде до какой-то вехи дошел, что-то реализовал в компании, какое-то видение, а что дальше — непонятно. И ты в этом застреваешь. Часто это очень долго длится, часто это очень болезненно. Кто-то в депрессию впадает, кто-то иногда даже разрушает то, что на предыдущем этапе построено. Сложно себя пересобрать, трансформировать, изменить себя и компанию. И, наверное, мы будем говорить с фокусом на компанию. Хочется с тобой про это поговорить. Давай начнём разговор с твоей истории. Про то, как у тебя было в МИФе. Первую картинку ты собрал. Что случилось потом? И что происходит сейчас? Поделись.
3:13 Артем: История была примерно такая: я заканчивал учиться в институте, и так сложились обстоятельства, что я познакомился с Игорем Манном. Мы с ним общались где-то полгода, он мне помогал, советы давал по диплому и параллельно давал книжки интересные почитать. И когда я уже заканчивал, спросил его, есть ли какие-то мысли по поводу работы. Он мне сначала подкинул одно предложение, с которым тоже случайно не срослось, и потом буквально под самый занавес, когда я получал диплом, он мне дал адрес сайта «Манн, Иванов, Фербер». Говорит: «Вот мы тут проект запускаем, посмотри». И я зашел на сайт. Помню, мне тогда бросилось в глаза, что это был совершенно ужасный внешне сайт, абсолютно сделанный на коленке. Но описание идеи издательства «Манн, Иванов, Фербер» и первые книжки меня впечатлили. Я достаточно рано начал увлекаться дизайном, даже на фрилансе подрабатывал, делал сайты. У меня даже был проект, можно его стартапом назвать. Меня позвали сделать сайт для проекта, связанного с фондовым рынком, а потом товарищ, который учился вместе с нами, на несколько курсов старше, предложил мне его возглавить. Я был менеджером. Поэтому какой-то опыт в этом у меня был. Я, конечно, сразу впечатлился тем, что дизайн книжек сделан студией Артемия Лебедева, которые в начале 2000-х были чуть ли не единственными брендовыми дизайнерами — по крайней мере, в онлайн сфере. При этом сайт был совершенно наколеночным. И мне очень понравилось. Я поехал, помню, сразу в магазин, чуть ли не в тот же день, посмотрел на эти книжки вживую. Меня сильно расстроило, что внутри верстка была криво сделана. То есть, в первых тиражах они были сверстаны под одну типографию, а в итоге по какой-то причине печатались в другой, и там поехали отступы. Сильно очень прилегал текст к краям страниц, было не очень красиво внутри. И я такой думаю: «Блин, как же так? Вроде красиво снаружи, внутри — не очень». Ну, неважно. Это не поколебало моего интереса. Мне дали простое задание, я его сделал. Приехал на собеседование в кафе. Одел костюм, галстук, приехал в 7 утра в кафе, потому что тогда еще все основатели работали. Бизнес был запущен, но было еще время фулл-тайм работы основателей.
Меня взяли на работу. По сути, я был первым наемным сотрудником. Были Манн, Иванов и Фербер, основатели. Меня взяли фулл-тайм, был бухгалтер на парт-тайм, который что-то с учетом делала, и была мама Михаила Иванова, Валерия Николаевна. Уже тогда на сайте был небольшой интернет-магазин, можно было заказать книжки, и она сама их доставляла. Такой был мини-семейный бизнес. Так я попал в МИФ. Это было лето 2005 года. Вышли первые 2 книжки: «Клиенты на всю жизнь» и «Маркетинг на 100%». Собственно говоря, все остальное было в списке задач — то, что сейчас называется бэклогом. Мы работали уже тогда по Agile, как сейчас сказали бы, наверное. Мы встречались раз в неделю в кафе, потому что, как я уже сказал, основатели работали на тот момент. Встречались, у нас были листочки А4, там было написано «Артём Степанов» и список задач, «Михаил Иванов» и список задач. Мы просто смотрели, что сделано, что не сделано и что надо сделать дальше. Вот так мы работали первый год точно. Потом, насколько я помню, через год или через полтора года Михаил ушел с работы и сосредоточился на бизнесе. Но Игорь Манн с Михаилом Фербером были не так сильно вовлечены. Они достаточно быстро стали отходить от операционной деятельности. Так мы начали, и достаточно быстро все это развивалось и росло, мы набирали людей. Наверное, первые лет 5 все это было ровно в той парадигме, которая была со старта. На старте идея бизнеса была очень четкой и понятной: максимально полезные деловые книги. Мы хотели бизнес-книги делать очень качественно, очень немного, потому что читать их некогда, и тем самым решить проблемы руководителей, предпринимателей, которым нужно, с одной стороны, качество и сервис, а с другой стороны скорость. Хотели помогать им в их нелегкой работе, скажем так. Первые 5 лет мы это реализовывали. Делали практически исключительно деловые книги и немного. Мы много раз к этому вопросу подступались, что не очень хотим быть большой компанией с бюрократией. Нам нравится быть бутиковыми, несколько семейными, как-то всем было в этом хорошо и комфортно.
Но, собственно, все течет и меняется. Наступил следующий этап, когда это стало менее интересно, захотелось изменений, свершений и достижений. И мы начали выходить за рамки делового сегмента. Начали издавать и спортивные книги, и книги про здоровое питание, и политические книги, и психологию личного развития, и подарочные книги, то есть шире стали смотреть. У нас это тоже стало нормально, хорошо получаться, поэтому почему нет. Мы достаточно долго были сфокусированы на одной аудитории, на одной теме. Стали смотреть шире, и дело пошло. Это тоже было, кстати говоря, на фоне истории, связанной с личным переходом. Хотелось изменений. Это происходило параллельно и у меня.
Я на тот момент был исполнительным директором и уже совладельцем. Это был 2010−2011 года. И у Михаила, который был генеральным директором и одним из основных владельцев, и у меня были мысли поехать поучиться в Америке: то ли МВА получить, то ли еще что-то. Хотелось что-то в жизни поменять. С этими мыслями мы тогда пришли к акционерам. Они задумались крепко, потому что на нас весь бизнес во многом держался. Понятно, что если мы одновременно уедем, перспективы будут очень и очень туманны. Тогда в наших глазах все выглядело несколько проще и наивнее, но сейчас это для меня очевидно. В общем, был такой ответ: «Ребят, там, конечно, прикольно и учеба интересная, но давайте мы здесь что-то придумаем еще интереснее». И появилась простая идея — взять и консолидировать рынок деловой литературы. На тот момент лидером в этой нише была «Альпина», долгое время они там были. Конечно, далеко не единственные. В тот момент было много издательств, десяток. Я сейчас по памяти могу вспомнить. Была «Альпина», была «Стокгольмская школа экономики», был «Секрет фирмы» — журнал, который начал выпускать книги. Была «Вершина», было ЭКСМО, был МИФ, и еще пяток наберется игроков, которые активно издавали деловые книги. «Альпина» была самой старой и самой крупной. Интересно, что у них тоже все развивалось не очень линейно. Менялись акционеры, и в итоге они поделили компанию на две части. У них были, если я правильно помню, Independent Media — это финский концерн, который издает журналы. Они вошли в капитал «Альпины» на какое-то время. Потом у них были какие-то разногласия и они решили компанию поделить. И часть «Альпины» осталась Independent Media, а часть отошла основателям издательства «Альпина», тем, кто его изначально делал. Поработав так какое-то время, в Independent Media поняли, что это не их бизнес и они хотят его продать. Они выставили его на продажу. Собственно, была возможность купить его. И так совпало, что в издательстве ЭКСМО, в котором была достаточно большая редакция деловой литературы, тоже менялось руководство, причём несколько раз. Было неочевидно, что с этим делать дальше. И возникла идея — а почему бы не соединить эти активы: МИФ, часть «Альпины» и редакцию ЭКСМО. Если эту историю провернуть, то мы бы создали самого крупного игрока на рынке деловой литературы. Мы на это посмотрели и, собственно, тот вызов, которого нам не хватало, возник. Мы договорились про условия, которые были для нас с Михаилом интересны. Мы получали опцион дополнительный, свою долю в компании. И пошли в эту сделку и реализовали ее успешно. То есть мы в один момент получили портфель, который в разы превосходил то, что МИФ издавал сам. Нам пришлось очень быстро расширяться, в том числе организационно — людей новых нанимать. Мы очень-очень быстро стали серьезным средним игроком.
Потом, когда мы за один год выросли кратно в объёмах, нам пришлось этот объем поддерживать. Мы понимали, что теперь не 10−20 книг издаём, а 200−250, это другие масштабы. И решили, что окей, на деловых книгах все не заканчивается. Пересмотрели немного нашу концепцию и поняли, что мы хорошо делаем любые познавательные, развивающие книги, то есть полезные. Наша ключевая фраза изменилась, стала не «максимально полезные, деловые книги», а просто «максимально полезные книги». А остальные принципы остались все те же: тщательный отбор, высокое качество, премиальная цена. И все-таки это не 1000 и не сотни книг, а ассортимент достаточно отборный. С того момента мы стали смотреть шире, искать, что еще вокруг есть, и те направления, которые у нас были точечными — личное развитие, психология, спорт, здоровое питание, подарочные книги — они стали вырисовываться в постоянные направления. Теперь мы уже искали такие книги и делали их. И так продолжалось тоже несколько лет. Как раз это совпало с моментом, когда Михаил Иванов с семьей выиграл green card и принял решение, что они будут переезжать в Америку. Он решил, что не готов оставаться при этом переезде в бизнесе и решил, что он продаст свою долю. Собственно, так и сделал. В этот момент я стал генеральным директором. Это было в начале 2014-го года. Где-то с 2012 по 2014 год мы ехали на волне, что «Да, окей, не только деловые, а уже разные тематики, но все еще это про полезные книги». И когда я заступил в роль, я понял, что эта история, по ощущениям, начинает выдыхаться. Вроде мы делаем, у нас получается, у нас все неплохо, все хорошо, но есть внутреннее ощущение, что чего-то не хватает.
Года полтора, наверное, у меня был личный, внутренний поиск, хотелось найти новые ориентиры — как быть теперь, на что опираться и куда двигаться с точки зрения компании. Потом это вылилось в поиск новой идеи, новой концепции и нового позиционирования для МИФа: уже постделовая литература и постоснователи (на тот момент двое из троих вообще вышли из бизнеса). Остался Игорь в бизнесе, но при этом он был не вовлечен в бизнес операционно. Название почему такое выбрано в самом начале? Потому что одним из принципов было высокое качество. Если фамилии и имена будут в названии, то уже не отвертишься — это некий гарант, что действительно мы здесь ерундой не занимаемся. В то же время было достаточно много персонифицированного ощущения, что вот, тут Игорь Манн с Михаилом Ивановым и Михаилом Фербером сидят и переводят, редактируют книги, сами все это вычитывают и так далее. Хотя, конечно, это было далеко не так. И это в какой-то момент это даже начало мешать, потому что этот шлейф — только бизнес-книги и основатели плотно вовлечены — это уже много лет было совсем по-другому. У нас уже даже детские книги появились, а нас воспринимали многие в старой реальности. Поэтому появлялась необходимость донести корректно, что же из себя представляет МИФ и чем мы занимаемся. При этом хотелось не просто слова поменять в слогане, а прочувствовать это изнутри. В итоге так и произошло. Мы в 2016 пришли к этому пониманию. Самоидентификация у нас произошла, что, во-первых, нас очень часто сокращали до МИФа, потому что название длинное. Мы поняли, что для нас это становится основным названием. Основатели основали это дело, и мы его продолжаем, но они уже отошли от дел. А нам важно показать, что в компании сейчас другая команда, которая, тем не менее, придерживается тех же принципов. Поэтому мы для себя нашли такую расшифровку: МИФ — это не только сокращенно Манн, Иванов и Фербер, но это еще Много Имен и Фамилий — люди, которые делают этот бизнес, эти книги уже много лет, уже после основателей.
Мы делаем книги в разных жанрах, но за несколько лет рефлексии и анализа обратной связи, которую нам давали, мы поняли, что основной продукт, который мы создаем — это не совсем книга. Это, скорее, то, что происходит после того, как человек прочитал чаще всего не одну книгу, а ряд книг. Мы получали письма, в которых люди делились своими историями. Во-первых, очень приятно было и важно понять, что за счет нашей ставки на качество отбора и качество реализации, очень многие люди привыкали читать. Есть такая проблема, что человек не читает, потому что ему попадаются не те книги. Он разочаровывается и бросает, делает вывод, что все книги — это ерунда. К счастью, у нас есть много читателей, которые благодаря нашему выбору читают одну книгу, вторую, третью и привыкают к этому. В хорошем смысле подсаживаются на эти книги и уже видят, что у них есть привычка читать. Одним из наших таких продуктов была та самая привычка читать. А ее производной были определённые изменения, чаще всего, позитивные изменения в жизни, которые были комплексные. Человек продвигался профессионально, личностно, у него менялись отношения в семье и на работе. Потому что когда ты что-то новое узнаешь и что-то пробуешь применять, результаты всегда есть. И когда мы это переварили, мы поняли, что… Как в той байке, которую все знают, кто учился на маркетинговых или рекламных специальностях, что люди не покупают дрели — люди покупают дырки в стене, потому что это то, зачем нужна дрель. По такой же логике, люди не покупают книги, они покупают то, зачем им эти книги нужны: либо знания, либо вдохновение, либо мотивация, либо навыки, но не книга сама по себе. Когда мы все это переварили — мне было важно это самому осознать — я пришёл к слову «развитие». Это то, чем мы занимаемся в форме книг, но, в первую очередь, развитие — это личностное развитие человека, и через это в большей степени развитие бизнеса. Да, мы делаем бизнес-книги по-прежнему. Но большая часть бизнеса все-таки зависит от людей, поэтому развитие бизнеса происходит через развитие человека как лидера, как руководителя. Это новое самоопределение очень помогло задать новый импульс. Теперь новый период. Вот кто мы? Вот наш вектор, и вектор был понятный — поскольку мы про развитие и людей, мы можем делать не только книги, потому что можно получать развитие через мероприятия, через семинары, через образовательные курсы и т. д. Сейчас мы можем сказать, что у нас есть и образовательные направления, онлайн-курсы, у нас есть медиа, у нас есть мероприятия онлайн/оффлайн и т. д. — все это вместе с книгами дает гораздо более комплексный эффект.
20:26 Марк: Хочется, знаешь, подрезюмировать то, что услышал. Если с точки зрения идеи и с точки зрения того, как бизнес выглядит, история была такая… Первая идея — максимально полезные деловые книги с акцентом на премиальное качество. Их немного, они избранные, ключевые, которые помогают руководителям и собственникам бизнес развивать, проблемы решать. Потом этих книг становилось все больше и с точки зрения идеи второй переход был — максимально полезные книги, по-прежнему, но уже их много, уже их становится большое количество. Потом, соответственно, третий переход — максимально полезные книги, ушла приставка «деловые», и, получается, рынок еще расширился. Это любая литература. И ты еще несколько подпунктов говорил, что сначала были книжки про саморазвитие, а потом любые книжки, главное — чтобы максимально полезные. А дальше случился финальный, пока что, переход к следующей идее — не максимально полезные книги, а условно, максимально полезное развитие. Теперь мы максимально полезно вас развиваем в ту или иную сторону — и тут широкая поляна для того, что вы можете делать с точки зрения идеи. По продуктам это могут быть любые вещи. Я так понимаю, что-то у вас сформулировалось, а что-то осталось недопонятым: есть книжки, есть история, рассылки есть, онлайн-курсы есть, некие мероприятия есть, что-то, может быть, еще. Точно помню, что есть настольные игры как вариант развития. Мы несколько раз купили себе поиграть. «Агентство» есть и еще какая-то игра. Классные вещи. И так можно дальше расширяться. Это с точки зрения идеи.
С точки зрения того, как бизнес был построен. Сначала это маленькое, семейное, можно сказать, предприятие: есть три основателя и пара людей. Потом это чуть-чуть расширяется и происходит трансформация. Были товарищи основатели. Быстро довольно двое из них вышли из операционной деятельности, но бизнес еще оставался семейным, хотя укрупнялся. Потом, бац, вы осуществили сделку, зашли в ЭКСМО, Independent Media и, по сути, в этот момент история про семейный бизнес закончилась, мне кажется. Стало без приставки «семейный». При этом практически моментально случился переход, в средний бизнес, даже можно назвать его крупным, и дальше он укрупняется, укрупняется, масштабы растут. Такие переходы.
И, наверное, третий пласт еще добавлю, с позиции тебя. Я как будто услышал курс по спиральной динамике в микроформате через историю одного человека. Об истории других людей здесь не релевантно говорить, потому что у Михаила, Иванова и других основателей другой путь, их здесь нет. Но про тебя я услышал, что было сначала так: где я? Что угодно можно делать, развиваться. Назову это уровнем «эксперт», или как там по вертикальному развитию лидеров, — дальше, соответственно, эпоха гоу-гоу, достигаторства. Новый челлендж, новый вызов, круто. Мы не уедем учиться в Штаты, мы будем тут фигачить. И какое-то время этот гоу-гоу продолжался. Дальше история про индивидуалиста, как будто был переход в стадию индивидуалиста, где история про личный кризис. Сразу вопрос: а кто мы? Кто я вообще? Про что мы? Вот эта вот история, где трансформация названия из «Манн, Иванов, Фербер» в «Много Имен и Фамилий». Реально красиво придумали, формулировка огонь.
24:42 Артем: Наташа Бабаева, если я правильно помню, предложила.
24:45 Марк: Да, огонь. Помню, когда книгу ценностей читал вашу, я подумал: «Блин, как же филигранно сюда вписывается». И как будто эта история была пройдена, и дальше получился выход в «стратега» по вертикальному развитию — бац, мы будем наращивать объемы, мы понимаем наше самоопределение, бизнес тоже важен и то, как мы будем дальше расти. Какая-то забуксовка на уровне индивидуалиста обычно случается. Дальше, я помню, вы выросли сильно, когда самоопределение случилось. Что такого произошло с тобой или с компанией, что захотелось покопаться в себе, в ценностях, в миссиях? Вроде же вы росли. Интересно понять, как это у тебя было. Перестал челлендж роста мотивировать, хотелось найти новый? Или стало просто неинтересно, другая пошла энергия? Можешь про это рассказать немного?
25:50 Артем: Это хороший вопрос, мне даже надо вспомнить сейчас, как это было. Есть же известная модель — путь героя, путешествие героя, которая в книжке изложена. Но если по-простому, все равно есть циклы, когда у тебя есть привычная реальность и она тебе начинает надоедать, прям все не то. Как в старом коучинговом анекдоте про игрушки елочные. В одной коробке все по 1000 рублей, а в другой коробке — все по 100 рублей. Человек подходит и спрашивает: «А в чем разница? Игрушки-то вроде одинаковые». Ему говорят: «Вы не понимаете. Эти не радуют». То есть все то же самое, но теперь почему-то не радует. Теперь чего-то не хватает. Это очень сложно объяснить логически. Я думаю, к определённому возрасту любой человек что-то подобное переживает. Тебе что-то нравилось в юности или в молодости, потом ты смотришь и думаешь: «Уже не то». Ты приходишь на тот же концерт, или играешь в ту же игру, или слушаешь ту же самую музыку — но тебя уже не вставляет. И сколько раз ты это ни повторяй, оно не начнет опять вставлять. И это первый этап, который в этой модели называется «зов», то есть тебе что-то не нравится, а даже не понятно что. Просто что-то не то. И я помню, у меня где-то год длился, чуть меньше года, этот этап.
Сейчас же, ретроспективно… Сколько прошло? Ну, 7 лет уже прошло. Я бы сказал, что если прям внимательно в себе отслеживать, что со мной сейчас вот это происходит, то это нормальный период. Нельзя сказать, что он депрессивный. Это, скорее, такой период, когда ты настраиваешь локаторы на внешний мир, потому что что-то нужно уловить новое, потому что-то, что есть, перестало работать. В таком, на тот момент наверняка неосознанном режиме, просто ходишь, общаешься с людьми, встречаешься, и какими-то окольными путями в итоге все равно выходишь на нужную встречу или книгу, на что-то, что тебя в итоге выводит на новую дорожку. В моем случае это был не безызвестный Артём Агабеков, с которым мы встречались, причём встречались по нашему прямому вопросу сотрудничества — Артём поддерживал некоторые книги, которые МИФ издавал. У него были договорённости с Михаилом. Мне нужно было тоже как-то договориться, обновить это все, понять, какой у нас статус. Мы встречались и как-то поговорили много о чем, не только о книжках. И Артём мне посоветовал несколько вещей: вот такой есть интересный спикер, тренер, и в том числе порекомендовал мероприятие «Рефорум». Классная конференция, прям классные ребята делают. Помню, зашел, посмотрел, думаю — прикольно. Пожалуй, схожу. И я туда приехал. Это был, наверное, ноябрь, конец ноября 2014-го года, и это просто взорвало мне мозг. Вообще взорвало мне мозг по полной программе. Я исписал все заметки в телефоне. Концепция «Рефорума» была в том, что это бизнес мероприятие для топов, для HR топов, про то, что сейчас бы, наверное, назвали бизнесом с человеческим лицом. Я так это называю. Когда у тебя в бизнесе больше софтовых вещей, больше ориентир на ценности, на смыслы. Не рубить бабло всеми способами и силами, а как-то по-другому. Юля Рыжова много лет была продюсером этого форума. Мы потом стали общаться с ней — конечно, ее мега-мега заслуга в том, что она подняла эту тему, что из андеграундных, маргинальных кругов это превратилось в мейнстрим. И был Миша Воронин, они делали это мероприятие. Это было очень масштабно, очень красиво, очень классно и в то же время на тему нестандартного бизнеса на тот момент. Там было достаточно много спикеров из западных компаний. Например, из Леруа Мерлен, но сейчас я не помню, кто конкретно был в 2014-м году. Тогда, слушая всех этих людей, я понимал — все, надо как-то по-другому все делать. Только в 2016-м году мы поговорили про новую идентичность — тогда вот этого всего еще не было. В тот момент был еще Манн, Иванов и Фербер и максимально полезные книги. С пониманием, что что-то нужно дальше делать, я приехал на этот форум, а там ценности, смыслы, миссии — вот это вот все. Я много чего записал, но главное, с чем я тогда уехал — это какое-то внутреннее ощущение, это была даже не цель. Это точно была не цель. Я не понимал, что буду делать дальше, но у меня было четкое намерение — все, теперь что-то будет по-другому, сейчас будем что-то менять. Причем что — до конца непонятно. Смысл не в том, что издавали книги, а стали картины писать, нет, но вот что-то будем делать по-другому. Там я увидел выступление Филиппа Гузенюка. Мне он понравился. Такой вроде парень, вышел, тили-тили-трали-вали, и потом к концу выступления все встают, садятся — то есть влияние капитальное оказал, меня впечатлило.
Потом, спустя несколько месяцев, получилось так, что была возможность с Филиппом познакомиться, и я ею воспользовался. Я как раз думал, что надо бы чего-то делать, а что — не до конца понятно. Я мог посидеть сам с собою, но понимал, что это будет не так быстро и эффективно. И он такой: ну, окей, давай поработаем. Мы с ним поработали, достаточно быстро стало понятно, что сначала речь идет о каких-то моих личных устремлениях. То есть, с собой нужно разобраться сначала, потом про бизнес. У меня было с ним месяца 3, наверное, работы — тоже не сказать, что у меня по итогу была сформулированная цель. Главное, у меня появилось ощущение, что я понял свои ориентиры новые. Главное, что появилось внутреннее ощущение, что теперь мне ничего не мешает двигаться дальше, что я про себя достаточно понял, чтобы идти в новую реальность. Хотя нельзя сказать, что у меня все было расписано, была какая-то стратегия, что-то такое, нет. Но внутреннее ощущение было: о, кажется, теперь понятно — дальше можно что-то делать.
И был потом достаточно интенсивный период, несколько месяцев осенью 2015 года. Я на какие только тренинги не ходил. И Институт Коучинга — с ними познакомился, к ним сходил, и много-много всего. Это круто заходило, я это впитывал как губка. Это были новые знания, новые концепции, вертикальное развитие. Мне это все очень нравилось, меня это впечатляло, пока я где-то к концу года не понял, что моя реальность текущая, рабочая, которую мы делаем, в которой есть люди — она уже очень далеко, она осталась там же, где и была, а я уже где-то в другом мире.
Мы с Димой Утробиным, с которым работали очень плотно вместе в управлении, решили эту тему синхронизировать. Мы с Филиппом вместе поработали. Это было тоже не просто, потребовались усилия, чтобы как-то выровняться, но у нас получилось. И мы на этой одной волне двинулись в 2016-й год с задачей: нужно что-то внутри компании менять, команду формировать. Результатом этого была та самая новая идентичность, когда мы собрали людей. Мы это все вынесли на повестку — мы теперь новая, по сути, компания с другими людьми, мы уже далеко не только бизнес-книги, уже большая часть основателей не с нами, и давайте вместе решим, что же мы теперь делаем. И мы попали в точку. Если отмотать, когда есть ощущение, что то-то не то, надо куда-то двигаться — ты как слепой пытаешься что-то нащупать. Приходят ориентиры и случаются события, которые производят внутреннюю трансформацию. Это, мне кажется, ключевой этап — намерение внутреннее. По модели пути героя, сначала у тебя идет зов: тебе вроде хочется, но непонятно что, и ты что-то делаешь. А потом есть момент порога. Когда ты порог переступаешь, ты уже не можешь вернуться в прежнюю реальность. Для этого нужно намерение, нужно внутренне решить, что все, по-старому больше не будет, будет как-то по-новому, причём непонятно как. Но я твердо решил, что я иду дальше. Вот в этот момент важно переступить, и тогда мир закручивается, ты как-то залетаешь в новую реальность и начинаются уже новые сложности и испытания.
35:30 Марк: Сразу пришла в голову цитата: когда ученик готов, учитель приходит.
35:35 Артем: И наоборот.
35:37 Марк: И наоборот. Знаешь, мне еще вспомнилась одна интересная метафора: как будто нужно во что-то новое поиграть, а во что играть — непонятно. Ты новую игру пошел искать, тут бац, Артём как катализатор первый; потом хоп, «Рефорум», и пошло-поехало, а дальше Филипп появляется внезапно в жизни. Мне очень понравилось, что ты чётко описал, как происходили эти изменения: начинается какое-то сомнение, что что-то идет не так. Дальше появился зов, да. Хоп, ты встретил какого-то учителя. Потом ты описал, что сначала поработал с собой и понял, что тебе важно и у тебя нет больше сопротивления. Потом с Димой вместе выровнялись, можно сказать, переводя на язык тех, кто нас слушает, — совладелец и управленческая команда должна потом синхронизироваться между собой, потому что всем важны эти изменения становятся. Если бы они только тебе были важны, было бы очень тяжело что-то делать. А так вы вдвоём синхронизировались, дальше пошли во всю команду, то есть каскадирование происходило, и очень четко все получалось. И круто, что вовлекли всю команду в новое позиционирование, чтобы определить идентичность, вот это все. Я так понимаю, после этих изменений вы выросли фантастически… Какие там цифры? Напомни?
37:15 Артем: Мы удвоились за 3 года. По итогам 2016-го мы очень сильно выросли. Там были причины и хардовые: мы запустили интернет-магазин, он начал сильно раскачиваться к концу 2016-го года. У нас случились случайно заказы корпоративные, незапланированные, все вместе выстрелило и совпало именно с тем моментом, когда мы про новое самоопределение заговорили. Мы сначала это связали напрямую. Конечно, потом более трезво посмотрев на вещи и на цифры, было понятно, что так вот просто все соединилось в одной точке. Ну, это выглядело, конечно, красиво. Новый год в 2016-м отмечали очень бурно, радостно и с подарками. Мы сделали первый миллиард выручки как раз в 2016-м году. У нас был день рождения МИФа летом, в начале июня, и традиционно в доковидную эру мы всегда выезжали куда-нибудь за город. Поскольку мы удалённо все давно работаем, у нас очень много регионов в России и не в России, мы традиционно собирались 2 раза в год большей частью МИФа в оффлайн, на день рождения и на Новый год. И в 2016-м году был день рождения летом, это был некий апофеоз историй про МИФ и нашу идентичность, потому что мы начали работать с командой где-то в феврале или в марте, и как раз к середине мая мы эту идею сформулировали. Возникла идея — сделать книгу ценностей, и мы ее очень торопились сделать ко дню рождения, чтобы когда все приедут, ее раздать и послушать обратную связь. Это был классный момент. Так и получилось. К чему я сейчас про это вспомнил? Потому что нам исполнилось 11 лет. И ничего пока в июне 2016 года не предвещало, что мы сделаем выручку миллиард. У нас план был 850, грубо говоря. 850 миллионов, мы по нему неплохо шли. И я так думаю, что было бы прикольно три единички: 11 лет — 1 миллиард. И я это ляпнул невзначай, просто как красивое совпадение. И к концу года мы делаем миллиард с хвостиком. Это был, конечно, апофеоз. Какой-то расцвет этой всей темы. Да, мы вошли с точки зрения бизнеса в новую эпоху; если в 2012-м году мы входили из маленького бутикового формата в такой взрослый бизнес, когда там появились другие объемы, то здесь мы вышли уже в совсем взрослый бизнес — больше миллиарда, уже серьезная средняя компания, и это было, наверное, нашим основным вызовом с тех пор. Как раз с этими решенными вопросами про кто мы, что мы делаем, куда нам идти глобально, мы начали сталкиваться все больше и больше с прозаическими бизнесовыми вопросами: зона ответственности, компетенция, управленческие навыки, вот это все. И здесь у нас очень было много проблем, сложностей, мы прям на все грабли наступали, хотя с точки зрения бизнеса мы неплохо росли, но темпы начали снижаться. Мы вышли не то что совсем на плато, но уже стало гораздо сложнее прирастать. Раньше мы росли на 20−30−40% в год. После этого миллиарда нам уже было тяжело. В прошлом году, если бы не ковид, мы бы сделали два, но в итоге мы даже чуть-чуть меньше, чем в 2019-м сделали, но не сильно.
И сейчас мы между 1 и 2 миллиардами. У нас было полтора, по-моему, в прошлом году. Если вернуться к бизнесу, то это история уже после гоу-гоу, когда классно и у тебя все прет, все колосится, все растёт, во время этого роста очень классно, и энтузиазма много, и ресурсов много. Когда ты растешь, у тебя есть деньги, ты можешь их инвестировать и не так сильно следить за расходами. Как только у тебя темпы снижаются, ты не можешь больше потратить, потому что иначе с прибылью начинаются проблемы и так далее. Вот этот этап мы проходили последние года три.
41:35 Марк: Тут хочется запятую или точку с запятой поставить. Этот переход очень классно описан. Хочется, конечно, тебя сразу спросить, что вы там с Филиппом прорабатывали, про тебя, но я чувствую, что это еще на пару часов разговора. Поэтому давай про другой переход поговорим, в котором ты либо сейчас находишься, либо который, может быть, завершился или завершается. Расскажи, что происходило в 2017—2020 годах, потому что я так понимаю, там неоднозначная картинка. Поведай про нее немного.
42:10 Артем: Начать, наверное, стоит с того, что у нас достаточно много лет была интересная — не знаю, насколько она распространённая — структура управления: всегда у нас было два человека, которые управляют. Когда я пришёл в МИФ, довольно быстро стало понятно, что это Михаил и я. У него одни сильные стороны, у меня другие. На мне была большая часть операционных вопросов, финансовых, продуктовых и так далее, а у него продажи, переговоры, нетворкинг, своя область. И это очень много лет давало хороший результат. Потом Михаил уехал, и мы с Димой точно также были в двойке. У нас были тоже разные сильные стороны, но мы не сильно формально прописывали это. У нас был высокий уровень доверия и это всегда решалось неформально. Потом начался процесс работы с Филиппом лично, и с командой все больше. В 2015—2016 году мы начали работать регулярно с собой, и я, и Дима, и какое-то количество людей из топовой команды. Ты тоже наверняка это знаешь не понаслышке, что всегда за этим следуют непредсказуемые изменения в твоем самовосприятии, в поведении, потому что ты вдруг открываешь про себя какие-то вещи, которые раньше для тебя были не известны, не очевидны. Как только они становятся для тебя видны, ты часто сильно меняешь свои взгляды, а потом и действия. Каждый про себя что-то узнал, работал, плюс мы делали годовую программу Института Коучинга «Лидер-стратег», которая была очень мощным комплексным заходом в работу с собой. Там много всего было. И это дало очень сильные результаты. Стало видно, что все-таки не бывает так, что люди работают вместе и у них нет конфликтов. Это иллюзия. Конфликты есть в всегда; вопрос — насколько они прорабатываются или нет, и если прорабатываются, то как. У нас начался период, когда мы начали видеть наши конфликты, начали с ними работать, когда-то успешно, когда-то нет. Оказалось, что когда Михаил был генеральным директором, моя сильная сторона в той конфигурации было операционное управление. Но в нашей текущей конфигурации это не была моя сильная сторона. Я много лет отвечал за книги, я управлял большей частью портфеля, отвечал за название, за жизнь, много за что. В какой-то момент, это было в 2018-м году, я понял, что если я сейчас не прекращу этим заниматься, то застрелюсь. Какой-то есть у всего предел. Были вот такие изменения.
Тогда я вышел из работы с продуктом, вышел еще из других вещей. Я прям понимал, что это не мой вектор развития. Даже был внешний assessment, и мне человек, с которым я это обсуждал, сказал, что мой профиль и то, как я развиваюсь, не похоже на то, что мне нужно становиться суперменеджером, прокачиваться, идти на МВА, у меня все-таки другая стезя. И в русле этих разговоров я с Димой обсуждал, что, может быть, ты операционно будешь всем управлять, а я посмотрю, что буду делать. В итоге мы путем разных, тоже непростых, процессов к этому пришли. С начала этого года я ушел с позиции генерального директора в МИФе, остался акционером, состою в совете директоров, но я не управляю компанией. Генеральным директором стал Дима. И в русле наших традиций парного управления у Димы есть Юлия. Юлия много лет в МИФе. Она отвечала за наши рассылки, и по-прежнему отвечает, и за развитие интернет-магазина, то есть очень большой вклад сделала. В какой-то момент у них начались личные отношения, недавно они поженились. В общем, теперь это управленческая пара. Мне понятно, что она вполне себе сильна и самодостаточна, и что третий там, очевидно, лишний. И я уже давно понимал, что есть люди, которые могут управлять — это здорово, пусть берут и управляют. Я же себя больше видел в роли человека, который может сформулировать ту самую идентичность, видение определить, понять, кто мы, что мы делаем, задать определённые принципы стандарта и качества, что в принципе я много лет делал. И что с этим делать дальше — для меня для самого вопрос. Тема выросла из нашего с тобой обсуждения: у кого что болит, тот о том и говорит. В прошлом году было 15 лет МИФу, 15 лет моих в МИФе. Получается, как я закончил учебу, сразу пришел к ним и вот до января этого года работал. Поэтому для меня очень важный, долгий этап заканчивается, хотя я полностью не продаю свою часть, не уезжаю. Тем не менее, я понимаю, что будет что-то другое. Это было очень непростое решение, но в одну реку невозможно войти дважды. Жизнь продолжается, и у меня есть чёткое ощущение, что пора что-то делать новое и мне хочется делать что-то уже самому, быть в большей степени в роли предпринимателя. А уж там как бы жизнь покажет, что будет. Про это хочется сказать — не переключайте. Это в следующих сериях.
47:58 Марк: Интересно, да, что эта динамика пары, про которую ты рассказывал, отчетливо сохранялась все время существования МИФа. Такие логичные ступеньки: был Михаил и ты, потом ты занял роль Михаила, появился Дима. Теперь Дима занял твою роль, появилась Юлия. И это какая-то преемственность, пара сохраняется. Чтобы ты вернулся, что-то должно поменяться в компании, либо, соответственно, ты уходишь в свободное плавание. Интересно понять, почему так произошло: не получилось новую картинку тебе создать, в которую тебе интересно играть, или что-то другое произошло? Мы тут говорили про две разные игры: в гоу-гоу, достигаторство-вызов, а вторая игра про культуру и новый рост. А третьего как будто не случилось, эта стадия как бы формировалась-формировалась, но не довыформировалась, и тебе как будто ее хочется реализовать, или нет? Может это галлюцинация моя.
49:17 Артем: Ну, наверное. Я думаю, пройдёт какое-то время, может год, и ретроспективно это будет видно. Мы обсуждаем мою историю, я много раз к этому возвращался, поэтому у меня все довольно ясно. Понятно, откуда что двигалось и как. Конечно, как бы сейчас объяснить… Объяснений может быть несколько. И какие из них на самом деле подтвердятся — будет видно позже. Прошлый год был на самом деле для меня таким годом… Если 2014 год был годом поиска, чего-то не хватало, что-то хотелось поменять, то в 2020 году я не могу сказать, что мне чего-то не хватало. Но как-то все сложилось само, что я действительно был погружен в меньшей степени в бизнес и в большей степени в свои какие-то, домашние дела. У нас был карантин семейный. Была возможность больше дома быть в бытовом плане, в плане детей. И очень много про себя узнал в разных совершенно смыслах. Получилось так, что в прошлом году у нас была плотная программа групповая по работе с собой. И выезды, и парная работа, и еще там что-то. Все это вращалось вокруг того, что ты сам хочешь, что тебе нравится и не нравится, был фокус на себя. И я когда делал тест в очередной раз — я делал, кстати, в начале 2020-го года LDP, было интересно посмотреть динамику. Я так удивился. Мне Настя Некрасова, одна из русскоязычных бриферов, говорит: «Ты — единственный человек, который сделал этот тест три раза в принципе». Обычно человек приходит, делает и потом либо забывает…
51:07 Марк: А расскажи про эволюцию. Интересно, как у тебя было?
51:11 Артем: Там забавно. Эволюции, можно сказать, и нет, потому что там всегда основной уровень не меняется. Основной уровень «индивидуалист» как был, так и остался. Но меняется внутренняя структура. Я бы сейчас не погружался в детали. Суть-то в чем? Это не говорит о том, что нет никакого развития. Это говорит про то, что это достаточно большие пласты, которые сдвигаются медленно. Мне была интересная обратная связь со стороны. Но когда мы с ней поговорили, мне самому стало четко понятно, что на уровне внутренних ощущений я не могу сказать, что у меня произошло какое-то кардинальное изменение, что теперь по-другому стал мыслить, действовать и так далее. Нет. Поэтому думать о том, что у меня как-то кардинально изменилась логика действия, в терминах вертикального развития, наверное, было бы странно. С чего бы? И почему я вообще про это вспомнил? Когда тесты делаешь эти, фразы заканчиваешь, они определённым образом это анализируют и выделяют три домена так называемых. Домен «Я», личностный, то, что связано со мной, домен отношений межличностных, другие люди вокруг меня, и домен деятельности. У Филиппа, например, я-семья-бизнес, три таких столпа. То же самое, можно сказать, я-отношения-деятельность. В интегральной модели это будет я-мы-оно. В принципе, некая триада универсальная и я очень сильно на нее опираюсь, потому что она действительно показывает очень разные, но очень важные сферы жизни. Так вот Настя мне сказала, что очень много внимания в последнее время было дано отношениям и деятельности, и очень мало внимания «Я». Поэтому такое ощущение, что у тебя будет фокус вот здесь в ближайшее время. И тогда я еще не думал ни про какую годовую программу, никаких планов на год не было. Но потом ровно так и сложилось. И почему я опять про это говорю? Потому что в результате этого очень интенсивного погружения в разные темы мы обсуждали то деньги, то отношения, то увлечения в детстве, то хобби, совершенно разные какие-то вещи. Если проводить целый год в окружении людей, которые мыслят похожим образом, у которых близкие ценности, в этом питательном супе, назовем это так, вырисовывались вещи, которые раньше очень быстро затирались в работе или в отношениях. И когда стал больше смотреть на то, что действительно я хочу, что мне интересно, что мне важно, я ближе к концу года понял, что продолжать в том же духе мне уже никак нельзя. И я это обсуждал с акционерами. Там нет такого, что давайте все быстро поменяем. Я понимаю, что зачем натягивать сову на глобус — бизнес работает, все хорошо, причём не я его основной владелец. У меня доля миноритарная. И я понимаю, что видение, которое было сформулировано, на самом деле может работать еще 10−20−30 лет, сколько хочешь лет, потому что оно широкие задает границы того, что можно реализовывать. Да, его можно вообще поменять, не проблема. Но можно в рамках него работать и развиваться не только линейно в рамках книг, но и выходить в смежные сегменты — пожалуйста, было бы желание.
Когда я на это все посмотрел и трезво с собой решил, что лично я хочу делать — я понял, что во что-то новое и непонятное далеко не все готовы ввязываться. Может, мне в это ввязаться самому? У меня есть ощущение, и наблюдение за собой и за внешним миром мне говорит о том, что наступает новый этап взрослости, зрелости. Они меняются в жизни, и как будто сейчас наступает этап, когда важно сделать что-то самому. Раньше всегда были основатели, были партнеры, были акционеры. Я не знаю, так ли это, подтвердится ли это, получится ли у меня это, но сейчас у меня такое ощущение. Ещё интересно, что у меня дети все время рождались в периоды, когда в работе были очень сильные изменения. У меня сын родился первый в 2012-м году, когда мы сделали большую сделку, у нас был очень бурный рост. Дочка у меня родилась в 2016-м году, когда мы новую сформулировали идентичность, и у нас миллиард случился. И сейчас мы ждем, буквально на этой неделе, ждем третьего. Думаю, что это тоже с чем-то связано, что-то мне подсказывает. Но пока непонятно, с чем. Поэтому мы в режиме предвкушения и ожидания.
56:26 Марк: Очень круто. Я тебя слушал, ловил на себе всякие вещи, думал, куда я больше даю внимания, в отношения с людьми, бизнес или себе. Я понимаю, что у меня была обратная динамика, может быть, из-за того, что я основатель компании. У меня немножко по-другому цикл был развернут. Например, сейчас, наоборот, я очень много копался в себе на индивидуалисткой стадии, думал, что я хочу. А сейчас оно закрылось. Сейчас вообще нет желания никакого в себе копаться. Это не про то, что я не хочу работать с собой, а про то, что сейчас больше фокус на отношения с людьми и на то, что я хочу реализовать. С хотелками как-то разобрался, теперь хочется туда погрузиться, при этом не покидает мысль в этот момент: «Блин, у меня такого, как у Артёма, сейчас нет, я тоже так хочу». Это хроническое у моего психотипа, зависть. Когда слушаю другого человека, я сразу на себя примеряю, поэтому приходится себя останавливать.
57: 37 Артем: Да-да-да.
57:39 Марк: Забавно, конечно, себя ловить на этих штуках. Знаешь, слышу много мудрости в том, что, видишь, ты уже проходил этот этап, ретроспективно на него смотрел, и новый этап изменений встречаешь с большим спокойствием, с пониманием, что оно не рождается мгновенно. Оно само как-то бурлит, доходит. Важно продолжать, не сходить с пути, дальше идти, разбираться в себе, слушать и все будет хорошо, все точно к чему-то придет. Не будет такого, что все, там пропасть. Могу сказать про себя, что первый такой переход из достигатора в индивидуалиста у меня был на уровне: «Полная жопа, что сейчас такое?..» То есть, все, мир рушится, как будто бы бизнес стал не интересен, начинаю копаться в себе, не понимаю, когда это все закончится. Кажется, что крыша поехала и так далее. А сейчас понимаешь, что это нормально, какой-то цикл новый происходит и что-то начинает меняться в тебе, и можно за этим наблюдать и не бояться, что что-то пойдет не так, разрушится. Это я, наверное, про себя больше говорю. Не знаю, как у тебя. Когда уже следующие этапы изменений происходят, проще с ними, чем когда первый раз прошел и осознал их.
Второе, что хотел сказать — про ясность того, как ты это все видишь. Это, конечно, очень дорого стоит. У нас выпуск такой получается, мы его назовем «Ретро Артема Степанова после университета». Ты, по сути, свои 16 лет разложил очень четко на все эти стадии. И я понимаю, что чтобы все это осознать, нужно очень много времени: самому, и в работе с коучем, и с терапевтом, и в групповых всяких штуках. Ты-то нам это сейчас подал, мне и слушателям, очень простенько: вот было так и сяк, здесь вот это. А на самом деле очень тяжело в этом всем разобраться. Ты еще своим спокойным, рассудительным тоном рассказываешь и ощущение такое: ну, что там? В принципе, сделка случилась, вот, самоопределение, ага, все было четенько. Хотя я понимаю, что там куча была и проблем, сложностей, непонятностей, и так далее. Очень здорово, что ты со всем этим разобрался, такую картинку подал — это очень клево.
Наверное, хочется как-то завершать. Знаешь, что я хочу спросить? Про этот переход. Мне лично кажется, что самый сложный переход — это путь от достигатора к индивидуалисту, когда бурный рост закончился. Условно, я все свои машины, квартиры заработал, у всех по-разному. Одному вот это нужно было закрыть, другому это. А дальше игрушки не радуют, как ты сказал. Что самое важное нужно людям в этот момент сделать? Часто, я знаю, этот переход очень затягивается. Можно годами в нем находиться: и бизнес не радует, ты уже делаешь его на отвали. У кого очень хорошая «терпила» развита, тот может терпеть очень долго, и ничего не будет меняться. Как, может быть, не помочь ускорить переход, а сделать так, чтобы он вообще случился, и человек с ума не сошел и не делал себе плохо. Что ему может помочь? Что думаешь?
1:01:19 Артем: Слушай, хороший очень вопрос. Есть очень конкретные вещи, которые точно помогают. Я бы даже просто шаг назад сделал. Ты говоришь, что, может, помочь человеку, который уже находится в переходе — то есть он уже видит старую дверь, и грубо говоря, и новую?
1:01:35 Марк: Наверное, он еще не понимает, что он в переходе находится. Вот что с ним происходит.
1:01:41 Артем: Вот я тоже хотел с этого начать — всегда извне это заметнее, чем изнутри. Когда человек начинает ходить по кругу. Так, у меня есть квартира, есть машина. Надо еще. Если ты даже чуть-чуть замечаешь, что ещё что-то добавляется, но от этого лучше не становится, — это первый признак того, что ты херней занимаешься. Это универсальный метод, который просто очень сложно реализовать. Даже Адизес об этом пишет: первое, что нужно сделать — остановиться. Когда мы говорим про переход из одного мировосприятия в другое, это значит, что мы по кругу как бы ходим-ходим-ходим уже много-много лет. И мы так уже потоптали эти дорожки, что с них очень сложно сойти на какие-то новые, мы уже в колее едем. Первое, что нужно сделать — просто остановиться. Вообще перестать суетиться, перестать что-то делать; особенно на стадии достигатора тебе все время хочется быстрее. Мне очень хотелось быстрее. И я помню, мне врезалась в память цитата психотерапевта, к которой я пришёл. Она говорит: «А в чем ваша проблема? Чего вам в жизни-то не хватает? У вас вроде как все хорошо». Я говорю: «Знаете, медленно все. Прям медленно. Хочется, чтобы побыстрее все происходило». И она, я не помню, сколько она мне это возвращала, пусть 10 минут, может, 15, может, даже полчаса. И я такой сижу и реально офигеваю от того, что человек мне простым языком объясняет, что-то, где мне кажется медленно, на самом деле на пределе скорости, которую может переносить человек. И когда у нас этот разговор состоялся, у меня четкая была в голове картинка. У меня было восприятие, что я еду на велосипеде и мне нужно пересесть на мотоцикл или на машину, или на самолёт, а она мне говорит: «Чувак, ты уже летишь на ракете и у тебя уже такие перегрузки, что тебе сейчас просто мозги размажет нафиг».
Вот такое было адское несоответствие внутреннего ощущения скорости и объективного, которое извне возвращается. Ты не можешь, ты уже в космосе практически. А думаешь, что ты на велосипеде едешь. И первое, что нужно сделать — просто остановиться или хотя бы замедлиться. И вот эти истории попробовать: пойти на йогу, пойти на чайную церемонию, то есть все контексты, в которых медленно что-то нужно делать или вообще ничего не делать. Ретриты, когда тебя никто не дергает, ты никому ничего не должен. Кому-то в храм просто пойти посреди бешеного рабочего дня. Вот заходишь в храм маленький, там тихо, спокойно, обычно там мало людей. И ты такой «бабах!» и выпадаешь из этой всей канители. И когда таких пауз становится чуть больше, у тебя начинают скрежетать шестерёнки, как-то по-другому разворачиваться немного. А потом приходят новые мысли, и потихоньку оно может с этой колеи уж чуть сворачивать.
1:04:58 Марк: Слушаю тебя, и голос мне внутри: «Чувак, не слушай его. Самый ужасный совет — это остановиться. Надо двигаться, ты че». Но другая моя часть понимает очень хорошо тебя, поскольку, если нет смысла, то движения… Они могут быть не по кругу, кстати говоря. Ты можешь по дороге чего-то достигать, +1, +2, даже, мне кажется, можно какое-то время чуть ли не кратно расти, но уже толку от этого нет никакого. Просто есть тотальный страх, он как будто бы связан со смертью — как будто бы, если я остановился, значит, меня нет. Идентичность твоя, самоидентичность, про то, что я двигаюсь, значит, я существую. Я действую, значит, я что-то вообще значу. Я остановился, все — меня нет. И тишина. Тут еще, оказывается, мои мысли, всякие хотелки… Ты про терапевта начал рассказывать, я начал ржать, просто выключил, к сожалению, микрофон, но ты видел, как я смеялся, потому что это один в один была история с моим терапевтом. Я приходил к ней, говорил: «Так, ну какой запрос у меня на эту встречу? Давайте, к какому результату я хочу прийти?» К терапевту я приходил и хотел результат вытащить четкий. И как только очередная была пробуксовка, мне казалось, что что-то не так. Я сразу возвращал: «Слушайте, что-то как-то толку нету, я плачу деньги, что такое вообще?» Не с наездом, а я на себя, в первую очередь, вину накладывал. Только через какое-то время, через полгода-год работы с терапевтом я понял, что каждый раз я прихожу туда, чтобы раз в неделю остановиться, а не бежать, и пытаться осознать, что со мной происходит. Так что, в общем, совет, насколько я понял — остановиться, как только чувствуешь, что что-то не так.
1:06:48 Артем: Да, может быть, немного абстрактный. Если конкретный совет — пойти заняться телесной практикой любой, потому что внимание в тело всегда тебя из этой гонки вынимает. Йога, пилатес, цигун, все, что угодно. Любая телесная практика, на которую вам придется ездить куда-то — это тоже перерыв. Любая практика тет-а-тет — коучинг, психотерапия, взаимное менторство, наставничество, все, что выдергивает из привычного контекста и заставляет в хорошем смысле про себя подумать. Вот эти две вещи абсолютно всегда работают.
1:07:28 Марк: Класс. Главное — не пойти заниматься бегом, я подумал. То, что ты рассказываешь, цигун и так далее, они больше замедляют, а какие-то практики разгонять могут. Спасибо тебе большое, Артем.
1:07:41 Артем: Спасибо, Марк.
35:37 Марк: И наоборот. Знаешь, мне еще вспомнилась одна интересная метафора: как будто нужно во что-то новое поиграть, а во что играть — непонятно. Ты новую игру пошел искать, тут бац, Артём как катализатор первый; потом хоп, «Рефорум», и пошло-поехало, а дальше Филипп появляется внезапно в жизни. Мне очень понравилось, что ты чётко описал, как происходили эти изменения: начинается какое-то сомнение, что что-то идет не так. Дальше появился зов, да. Хоп, ты встретил какого-то учителя. Потом ты описал, что сначала поработал с собой и понял, что тебе важно и у тебя нет больше сопротивления. Потом с Димой вместе выровнялись, можно сказать, переводя на язык тех, кто нас слушает, — совладелец и управленческая команда должна потом синхронизироваться между собой, потому что всем важны эти изменения становятся. Если бы они только тебе были важны, было бы очень тяжело что-то делать. А так вы вдвоём синхронизировались, дальше пошли во всю команду, то есть каскадирование происходило, и очень четко все получалось. И круто, что вовлекли всю команду в новое позиционирование, чтобы определить идентичность, вот это все. Я так понимаю, после этих изменений вы выросли фантастически… Какие там цифры? Напомни?
37:15 Артем: Мы удвоились за 3 года. По итогам 2016-го мы очень сильно выросли. Там были причины и хардовые: мы запустили интернет-магазин, он начал сильно раскачиваться к концу 2016-го года. У нас случились случайно заказы корпоративные, незапланированные, все вместе выстрелило и совпало именно с тем моментом, когда мы про новое самоопределение заговорили. Мы сначала это связали напрямую. Конечно, потом более трезво посмотрев на вещи и на цифры, было понятно, что так вот просто все соединилось в одной точке. Ну, это выглядело, конечно, красиво. Новый год в 2016-м отмечали очень бурно, радостно и с подарками. Мы сделали первый миллиард выручки как раз в 2016-м году. У нас был день рождения МИФа летом, в начале июня, и традиционно в доковидную эру мы всегда выезжали куда-нибудь за город. Поскольку мы удалённо все давно работаем, у нас очень много регионов в России и не в России, мы традиционно собирались 2 раза в год большей частью МИФа в оффлайн, на день рождения и на Новый год. И в 2016-м году был день рождения летом, это был некий апофеоз историй про МИФ и нашу идентичность, потому что мы начали работать с командой где-то в феврале или в марте, и как раз к середине мая мы эту идею сформулировали. Возникла идея — сделать книгу ценностей, и мы ее очень торопились сделать ко дню рождения, чтобы когда все приедут, ее раздать и послушать обратную связь. Это был классный момент. Так и получилось. К чему я сейчас про это вспомнил? Потому что нам исполнилось 11 лет. И ничего пока в июне 2016 года не предвещало, что мы сделаем выручку миллиард. У нас план был 850, грубо говоря. 850 миллионов, мы по нему неплохо шли. И я так думаю, что было бы прикольно три единички: 11 лет — 1 миллиард. И я это ляпнул невзначай, просто как красивое совпадение. И к концу года мы делаем миллиард с хвостиком. Это был, конечно, апофеоз. Какой-то расцвет этой всей темы. Да, мы вошли с точки зрения бизнеса в новую эпоху; если в 2012-м году мы входили из маленького бутикового формата в такой взрослый бизнес, когда там появились другие объемы, то здесь мы вышли уже в совсем взрослый бизнес — больше миллиарда, уже серьезная средняя компания, и это было, наверное, нашим основным вызовом с тех пор. Как раз с этими решенными вопросами про кто мы, что мы делаем, куда нам идти глобально, мы начали сталкиваться все больше и больше с прозаическими бизнесовыми вопросами: зона ответственности, компетенция, управленческие навыки, вот это все. И здесь у нас очень было много проблем, сложностей, мы прям на все грабли наступали, хотя с точки зрения бизнеса мы неплохо росли, но темпы начали снижаться. Мы вышли не то что совсем на плато, но уже стало гораздо сложнее прирастать. Раньше мы росли на 20−30−40% в год. После этого миллиарда нам уже было тяжело. В прошлом году, если бы не ковид, мы бы сделали два, но в итоге мы даже чуть-чуть меньше, чем в 2019-м сделали, но не сильно.
И сейчас мы между 1 и 2 миллиардами. У нас было полтора, по-моему, в прошлом году. Если вернуться к бизнесу, то это история уже после гоу-гоу, когда классно и у тебя все прет, все колосится, все растёт, во время этого роста очень классно, и энтузиазма много, и ресурсов много. Когда ты растешь, у тебя есть деньги, ты можешь их инвестировать и не так сильно следить за расходами. Как только у тебя темпы снижаются, ты не можешь больше потратить, потому что иначе с прибылью начинаются проблемы и так далее. Вот этот этап мы проходили последние года три.
41:35 Марк: Тут хочется запятую или точку с запятой поставить. Этот переход очень классно описан. Хочется, конечно, тебя сразу спросить, что вы там с Филиппом прорабатывали, про тебя, но я чувствую, что это еще на пару часов разговора. Поэтому давай про другой переход поговорим, в котором ты либо сейчас находишься, либо который, может быть, завершился или завершается. Расскажи, что происходило в 2017—2020 годах, потому что я так понимаю, там неоднозначная картинка. Поведай про нее немного.
42:10 Артем: Начать, наверное, стоит с того, что у нас достаточно много лет была интересная — не знаю, насколько она распространённая — структура управления: всегда у нас было два человека, которые управляют. Когда я пришёл в МИФ, довольно быстро стало понятно, что это Михаил и я. У него одни сильные стороны, у меня другие. На мне была большая часть операционных вопросов, финансовых, продуктовых и так далее, а у него продажи, переговоры, нетворкинг, своя область. И это очень много лет давало хороший результат. Потом Михаил уехал, и мы с Димой точно также были в двойке. У нас были тоже разные сильные стороны, но мы не сильно формально прописывали это. У нас был высокий уровень доверия и это всегда решалось неформально. Потом начался процесс работы с Филиппом лично, и с командой все больше. В 2015—2016 году мы начали работать регулярно с собой, и я, и Дима, и какое-то количество людей из топовой команды. Ты тоже наверняка это знаешь не понаслышке, что всегда за этим следуют непредсказуемые изменения в твоем самовосприятии, в поведении, потому что ты вдруг открываешь про себя какие-то вещи, которые раньше для тебя были не известны, не очевидны. Как только они становятся для тебя видны, ты часто сильно меняешь свои взгляды, а потом и действия. Каждый про себя что-то узнал, работал, плюс мы делали годовую программу Института Коучинга «Лидер-стратег», которая была очень мощным комплексным заходом в работу с собой. Там много всего было. И это дало очень сильные результаты. Стало видно, что все-таки не бывает так, что люди работают вместе и у них нет конфликтов. Это иллюзия. Конфликты есть в всегда; вопрос — насколько они прорабатываются или нет, и если прорабатываются, то как. У нас начался период, когда мы начали видеть наши конфликты, начали с ними работать, когда-то успешно, когда-то нет. Оказалось, что когда Михаил был генеральным директором, моя сильная сторона в той конфигурации было операционное управление. Но в нашей текущей конфигурации это не была моя сильная сторона. Я много лет отвечал за книги, я управлял большей частью портфеля, отвечал за название, за жизнь, много за что. В какой-то момент, это было в 2018-м году, я понял, что если я сейчас не прекращу этим заниматься, то застрелюсь. Какой-то есть у всего предел. Были вот такие изменения.
Тогда я вышел из работы с продуктом, вышел еще из других вещей. Я прям понимал, что это не мой вектор развития. Даже был внешний assessment, и мне человек, с которым я это обсуждал, сказал, что мой профиль и то, как я развиваюсь, не похоже на то, что мне нужно становиться суперменеджером, прокачиваться, идти на МВА, у меня все-таки другая стезя. И в русле этих разговоров я с Димой обсуждал, что, может быть, ты операционно будешь всем управлять, а я посмотрю, что буду делать. В итоге мы путем разных, тоже непростых, процессов к этому пришли. С начала этого года я ушел с позиции генерального директора в МИФе, остался акционером, состою в совете директоров, но я не управляю компанией. Генеральным директором стал Дима. И в русле наших традиций парного управления у Димы есть Юлия. Юлия много лет в МИФе. Она отвечала за наши рассылки, и по-прежнему отвечает, и за развитие интернет-магазина, то есть очень большой вклад сделала. В какой-то момент у них начались личные отношения, недавно они поженились. В общем, теперь это управленческая пара. Мне понятно, что она вполне себе сильна и самодостаточна, и что третий там, очевидно, лишний. И я уже давно понимал, что есть люди, которые могут управлять — это здорово, пусть берут и управляют. Я же себя больше видел в роли человека, который может сформулировать ту самую идентичность, видение определить, понять, кто мы, что мы делаем, задать определённые принципы стандарта и качества, что в принципе я много лет делал. И что с этим делать дальше — для меня для самого вопрос. Тема выросла из нашего с тобой обсуждения: у кого что болит, тот о том и говорит. В прошлом году было 15 лет МИФу, 15 лет моих в МИФе. Получается, как я закончил учебу, сразу пришел к ним и вот до января этого года работал. Поэтому для меня очень важный, долгий этап заканчивается, хотя я полностью не продаю свою часть, не уезжаю. Тем не менее, я понимаю, что будет что-то другое. Это было очень непростое решение, но в одну реку невозможно войти дважды. Жизнь продолжается, и у меня есть чёткое ощущение, что пора что-то делать новое и мне хочется делать что-то уже самому, быть в большей степени в роли предпринимателя. А уж там как бы жизнь покажет, что будет. Про это хочется сказать — не переключайте. Это в следующих сериях.
47:58 Марк: Интересно, да, что эта динамика пары, про которую ты рассказывал, отчетливо сохранялась все время существования МИФа. Такие логичные ступеньки: был Михаил и ты, потом ты занял роль Михаила, появился Дима. Теперь Дима занял твою роль, появилась Юлия. И это какая-то преемственность, пара сохраняется. Чтобы ты вернулся, что-то должно поменяться в компании, либо, соответственно, ты уходишь в свободное плавание. Интересно понять, почему так произошло: не получилось новую картинку тебе создать, в которую тебе интересно играть, или что-то другое произошло? Мы тут говорили про две разные игры: в гоу-гоу, достигаторство-вызов, а вторая игра про культуру и новый рост. А третьего как будто не случилось, эта стадия как бы формировалась-формировалась, но не довыформировалась, и тебе как будто ее хочется реализовать, или нет? Может это галлюцинация моя.
49:17 Артем: Ну, наверное. Я думаю, пройдёт какое-то время, может год, и ретроспективно это будет видно. Мы обсуждаем мою историю, я много раз к этому возвращался, поэтому у меня все довольно ясно. Понятно, откуда что двигалось и как. Конечно, как бы сейчас объяснить… Объяснений может быть несколько. И какие из них на самом деле подтвердятся — будет видно позже. Прошлый год был на самом деле для меня таким годом… Если 2014 год был годом поиска, чего-то не хватало, что-то хотелось поменять, то в 2020 году я не могу сказать, что мне чего-то не хватало. Но как-то все сложилось само, что я действительно был погружен в меньшей степени в бизнес и в большей степени в свои какие-то, домашние дела. У нас был карантин семейный. Была возможность больше дома быть в бытовом плане, в плане детей. И очень много про себя узнал в разных совершенно смыслах. Получилось так, что в прошлом году у нас была плотная программа групповая по работе с собой. И выезды, и парная работа, и еще там что-то. Все это вращалось вокруг того, что ты сам хочешь, что тебе нравится и не нравится, был фокус на себя. И я когда делал тест в очередной раз — я делал, кстати, в начале 2020-го года LDP, было интересно посмотреть динамику. Я так удивился. Мне Настя Некрасова, одна из русскоязычных бриферов, говорит: «Ты — единственный человек, который сделал этот тест три раза в принципе». Обычно человек приходит, делает и потом либо забывает…
51:07 Марк: А расскажи про эволюцию. Интересно, как у тебя было?
51:11 Артем: Там забавно. Эволюции, можно сказать, и нет, потому что там всегда основной уровень не меняется. Основной уровень «индивидуалист» как был, так и остался. Но меняется внутренняя структура. Я бы сейчас не погружался в детали. Суть-то в чем? Это не говорит о том, что нет никакого развития. Это говорит про то, что это достаточно большие пласты, которые сдвигаются медленно. Мне была интересная обратная связь со стороны. Но когда мы с ней поговорили, мне самому стало четко понятно, что на уровне внутренних ощущений я не могу сказать, что у меня произошло какое-то кардинальное изменение, что теперь по-другому стал мыслить, действовать и так далее. Нет. Поэтому думать о том, что у меня как-то кардинально изменилась логика действия, в терминах вертикального развития, наверное, было бы странно. С чего бы? И почему я вообще про это вспомнил? Когда тесты делаешь эти, фразы заканчиваешь, они определённым образом это анализируют и выделяют три домена так называемых. Домен «Я», личностный, то, что связано со мной, домен отношений межличностных, другие люди вокруг меня, и домен деятельности. У Филиппа, например, я-семья-бизнес, три таких столпа. То же самое, можно сказать, я-отношения-деятельность. В интегральной модели это будет я-мы-оно. В принципе, некая триада универсальная и я очень сильно на нее опираюсь, потому что она действительно показывает очень разные, но очень важные сферы жизни. Так вот Настя мне сказала, что очень много внимания в последнее время было дано отношениям и деятельности, и очень мало внимания «Я». Поэтому такое ощущение, что у тебя будет фокус вот здесь в ближайшее время. И тогда я еще не думал ни про какую годовую программу, никаких планов на год не было. Но потом ровно так и сложилось. И почему я опять про это говорю? Потому что в результате этого очень интенсивного погружения в разные темы мы обсуждали то деньги, то отношения, то увлечения в детстве, то хобби, совершенно разные какие-то вещи. Если проводить целый год в окружении людей, которые мыслят похожим образом, у которых близкие ценности, в этом питательном супе, назовем это так, вырисовывались вещи, которые раньше очень быстро затирались в работе или в отношениях. И когда стал больше смотреть на то, что действительно я хочу, что мне интересно, что мне важно, я ближе к концу года понял, что продолжать в том же духе мне уже никак нельзя. И я это обсуждал с акционерами. Там нет такого, что давайте все быстро поменяем. Я понимаю, что зачем натягивать сову на глобус — бизнес работает, все хорошо, причём не я его основной владелец. У меня доля миноритарная. И я понимаю, что видение, которое было сформулировано, на самом деле может работать еще 10−20−30 лет, сколько хочешь лет, потому что оно широкие задает границы того, что можно реализовывать. Да, его можно вообще поменять, не проблема. Но можно в рамках него работать и развиваться не только линейно в рамках книг, но и выходить в смежные сегменты — пожалуйста, было бы желание.
Когда я на это все посмотрел и трезво с собой решил, что лично я хочу делать — я понял, что во что-то новое и непонятное далеко не все готовы ввязываться. Может, мне в это ввязаться самому? У меня есть ощущение, и наблюдение за собой и за внешним миром мне говорит о том, что наступает новый этап взрослости, зрелости. Они меняются в жизни, и как будто сейчас наступает этап, когда важно сделать что-то самому. Раньше всегда были основатели, были партнеры, были акционеры. Я не знаю, так ли это, подтвердится ли это, получится ли у меня это, но сейчас у меня такое ощущение. Ещё интересно, что у меня дети все время рождались в периоды, когда в работе были очень сильные изменения. У меня сын родился первый в 2012-м году, когда мы сделали большую сделку, у нас был очень бурный рост. Дочка у меня родилась в 2016-м году, когда мы новую сформулировали идентичность, и у нас миллиард случился. И сейчас мы ждем, буквально на этой неделе, ждем третьего. Думаю, что это тоже с чем-то связано, что-то мне подсказывает. Но пока непонятно, с чем. Поэтому мы в режиме предвкушения и ожидания.
56:26 Марк: Очень круто. Я тебя слушал, ловил на себе всякие вещи, думал, куда я больше даю внимания, в отношения с людьми, бизнес или себе. Я понимаю, что у меня была обратная динамика, может быть, из-за того, что я основатель компании. У меня немножко по-другому цикл был развернут. Например, сейчас, наоборот, я очень много копался в себе на индивидуалисткой стадии, думал, что я хочу. А сейчас оно закрылось. Сейчас вообще нет желания никакого в себе копаться. Это не про то, что я не хочу работать с собой, а про то, что сейчас больше фокус на отношения с людьми и на то, что я хочу реализовать. С хотелками как-то разобрался, теперь хочется туда погрузиться, при этом не покидает мысль в этот момент: «Блин, у меня такого, как у Артёма, сейчас нет, я тоже так хочу». Это хроническое у моего психотипа, зависть. Когда слушаю другого человека, я сразу на себя примеряю, поэтому приходится себя останавливать.
57: 37 Артем: Да-да-да.
57:39 Марк: Забавно, конечно, себя ловить на этих штуках. Знаешь, слышу много мудрости в том, что, видишь, ты уже проходил этот этап, ретроспективно на него смотрел, и новый этап изменений встречаешь с большим спокойствием, с пониманием, что оно не рождается мгновенно. Оно само как-то бурлит, доходит. Важно продолжать, не сходить с пути, дальше идти, разбираться в себе, слушать и все будет хорошо, все точно к чему-то придет. Не будет такого, что все, там пропасть. Могу сказать про себя, что первый такой переход из достигатора в индивидуалиста у меня был на уровне: «Полная жопа, что сейчас такое?..» То есть, все, мир рушится, как будто бы бизнес стал не интересен, начинаю копаться в себе, не понимаю, когда это все закончится. Кажется, что крыша поехала и так далее. А сейчас понимаешь, что это нормально, какой-то цикл новый происходит и что-то начинает меняться в тебе, и можно за этим наблюдать и не бояться, что что-то пойдет не так, разрушится. Это я, наверное, про себя больше говорю. Не знаю, как у тебя. Когда уже следующие этапы изменений происходят, проще с ними, чем когда первый раз прошел и осознал их.
Второе, что хотел сказать — про ясность того, как ты это все видишь. Это, конечно, очень дорого стоит. У нас выпуск такой получается, мы его назовем «Ретро Артема Степанова после университета». Ты, по сути, свои 16 лет разложил очень четко на все эти стадии. И я понимаю, что чтобы все это осознать, нужно очень много времени: самому, и в работе с коучем, и с терапевтом, и в групповых всяких штуках. Ты-то нам это сейчас подал, мне и слушателям, очень простенько: вот было так и сяк, здесь вот это. А на самом деле очень тяжело в этом всем разобраться. Ты еще своим спокойным, рассудительным тоном рассказываешь и ощущение такое: ну, что там? В принципе, сделка случилась, вот, самоопределение, ага, все было четенько. Хотя я понимаю, что там куча была и проблем, сложностей, непонятностей, и так далее. Очень здорово, что ты со всем этим разобрался, такую картинку подал — это очень клево.
Наверное, хочется как-то завершать. Знаешь, что я хочу спросить? Про этот переход. Мне лично кажется, что самый сложный переход — это путь от достигатора к индивидуалисту, когда бурный рост закончился. Условно, я все свои машины, квартиры заработал, у всех по-разному. Одному вот это нужно было закрыть, другому это. А дальше игрушки не радуют, как ты сказал. Что самое важное нужно людям в этот момент сделать? Часто, я знаю, этот переход очень затягивается. Можно годами в нем находиться: и бизнес не радует, ты уже делаешь его на отвали. У кого очень хорошая «терпила» развита, тот может терпеть очень долго, и ничего не будет меняться. Как, может быть, не помочь ускорить переход, а сделать так, чтобы он вообще случился, и человек с ума не сошел и не делал себе плохо. Что ему может помочь? Что думаешь?
1:01:19 Артем: Слушай, хороший очень вопрос. Есть очень конкретные вещи, которые точно помогают. Я бы даже просто шаг назад сделал. Ты говоришь, что, может, помочь человеку, который уже находится в переходе — то есть он уже видит старую дверь, и грубо говоря, и новую?
1:01:35 Марк: Наверное, он еще не понимает, что он в переходе находится. Вот что с ним происходит.
1:01:41 Артем: Вот я тоже хотел с этого начать — всегда извне это заметнее, чем изнутри. Когда человек начинает ходить по кругу. Так, у меня есть квартира, есть машина. Надо еще. Если ты даже чуть-чуть замечаешь, что ещё что-то добавляется, но от этого лучше не становится, — это первый признак того, что ты херней занимаешься. Это универсальный метод, который просто очень сложно реализовать. Даже Адизес об этом пишет: первое, что нужно сделать — остановиться. Когда мы говорим про переход из одного мировосприятия в другое, это значит, что мы по кругу как бы ходим-ходим-ходим уже много-много лет. И мы так уже потоптали эти дорожки, что с них очень сложно сойти на какие-то новые, мы уже в колее едем. Первое, что нужно сделать — просто остановиться. Вообще перестать суетиться, перестать что-то делать; особенно на стадии достигатора тебе все время хочется быстрее. Мне очень хотелось быстрее. И я помню, мне врезалась в память цитата психотерапевта, к которой я пришёл. Она говорит: «А в чем ваша проблема? Чего вам в жизни-то не хватает? У вас вроде как все хорошо». Я говорю: «Знаете, медленно все. Прям медленно. Хочется, чтобы побыстрее все происходило». И она, я не помню, сколько она мне это возвращала, пусть 10 минут, может, 15, может, даже полчаса. И я такой сижу и реально офигеваю от того, что человек мне простым языком объясняет, что-то, где мне кажется медленно, на самом деле на пределе скорости, которую может переносить человек. И когда у нас этот разговор состоялся, у меня четкая была в голове картинка. У меня было восприятие, что я еду на велосипеде и мне нужно пересесть на мотоцикл или на машину, или на самолёт, а она мне говорит: «Чувак, ты уже летишь на ракете и у тебя уже такие перегрузки, что тебе сейчас просто мозги размажет нафиг».
Вот такое было адское несоответствие внутреннего ощущения скорости и объективного, которое извне возвращается. Ты не можешь, ты уже в космосе практически. А думаешь, что ты на велосипеде едешь. И первое, что нужно сделать — просто остановиться или хотя бы замедлиться. И вот эти истории попробовать: пойти на йогу, пойти на чайную церемонию, то есть все контексты, в которых медленно что-то нужно делать или вообще ничего не делать. Ретриты, когда тебя никто не дергает, ты никому ничего не должен. Кому-то в храм просто пойти посреди бешеного рабочего дня. Вот заходишь в храм маленький, там тихо, спокойно, обычно там мало людей. И ты такой «бабах!» и выпадаешь из этой всей канители. И когда таких пауз становится чуть больше, у тебя начинают скрежетать шестерёнки, как-то по-другому разворачиваться немного. А потом приходят новые мысли, и потихоньку оно может с этой колеи уж чуть сворачивать.
1:04:58 Марк: Слушаю тебя, и голос мне внутри: «Чувак, не слушай его. Самый ужасный совет — это остановиться. Надо двигаться, ты че». Но другая моя часть понимает очень хорошо тебя, поскольку, если нет смысла, то движения… Они могут быть не по кругу, кстати говоря. Ты можешь по дороге чего-то достигать, +1, +2, даже, мне кажется, можно какое-то время чуть ли не кратно расти, но уже толку от этого нет никакого. Просто есть тотальный страх, он как будто бы связан со смертью — как будто бы, если я остановился, значит, меня нет. Идентичность твоя, самоидентичность, про то, что я двигаюсь, значит, я существую. Я действую, значит, я что-то вообще значу. Я остановился, все — меня нет. И тишина. Тут еще, оказывается, мои мысли, всякие хотелки… Ты про терапевта начал рассказывать, я начал ржать, просто выключил, к сожалению, микрофон, но ты видел, как я смеялся, потому что это один в один была история с моим терапевтом. Я приходил к ней, говорил: «Так, ну какой запрос у меня на эту встречу? Давайте, к какому результату я хочу прийти?» К терапевту я приходил и хотел результат вытащить четкий. И как только очередная была пробуксовка, мне казалось, что что-то не так. Я сразу возвращал: «Слушайте, что-то как-то толку нету, я плачу деньги, что такое вообще?» Не с наездом, а я на себя, в первую очередь, вину накладывал. Только через какое-то время, через полгода-год работы с терапевтом я понял, что каждый раз я прихожу туда, чтобы раз в неделю остановиться, а не бежать, и пытаться осознать, что со мной происходит. Так что, в общем, совет, насколько я понял — остановиться, как только чувствуешь, что что-то не так.
1:06:48 Артем: Да, может быть, немного абстрактный. Если конкретный совет — пойти заняться телесной практикой любой, потому что внимание в тело всегда тебя из этой гонки вынимает. Йога, пилатес, цигун, все, что угодно. Любая телесная практика, на которую вам придется ездить куда-то — это тоже перерыв. Любая практика тет-а-тет — коучинг, психотерапия, взаимное менторство, наставничество, все, что выдергивает из привычного контекста и заставляет в хорошем смысле про себя подумать. Вот эти две вещи абсолютно всегда работают.
1:07:28 Марк: Класс. Главное — не пойти заниматься бегом, я подумал. То, что ты рассказываешь, цигун и так далее, они больше замедляют, а какие-то практики разгонять могут. Спасибо тебе большое, Артем.
1:07:41 Артем: Спасибо, Марк.