Почему лидер никогда не станет «своим» и как от этого выиграть
Как мозг помогает выживать в племени и равняться на вождей.
Недавно я записал подкаст с Фионой Робертсон, консультантом по работе с корпоративной культурой из Австралии, и меня как молнией ударило на этом интервью. Делюсь с вами открытием.
Помню, на одной из моих первых стратегических сессий в 2016 году мы работали с топ-80 лидерами из крупной металлургической компании. Сессия была про вовлечение сотрудников, и мы, помимо прочего, запустили за столами обмен практиками вовлечения. Спустя какое-то время каждый стол представил свою практику: кто-то ездил с командой в баню и там не пил, а разговаривал о жизни и о перспективах, кто-то вместе деревья сажал и так далее.
Ещё тогда я подумал, что в основе каждой практики лежит стремление стать ближе к своей команде. И это адекватное желание для руководителя-лидера по духу, причём не важно, какой у этого руководителя уровень.
Вот только цель эта недостижима. Почему так?
Давайте посмотрим на эволюцию человека, чтобы ответить на вопрос (три абзаца и обратно к лидерам — поехали). У нас эволюций идёт две: биологическая и социальная. И если сравнить их скорости, то социальная летит верхом на ракете, а биологическая — на улитке. Поэтому мы хоть и вышли из режима племён, но для нашего биологического мозга с тех пор прошло не так уж много времени — и он по-прежнему ориентируется на то, на что ориентировался в пещере с соплеменниками.
Представьте себя в первобытном сообществе рядовым членом племени. В чём ваша главная цель? Завести семью? Покушать? Согреться? Нет, главная цель — остаться частью этого племени, потому что именно это связано с выживанием. И вот тут вступает в дело наш мозг, который прекрасно умеет обрабатывать информацию для выживания. Мозг научил нас внимательно следить за старейшинами племени, потому что именно их поведение было правилами принадлежания к какому-то сообществу.
Спустя сотни тысяч лет сотрудники по-прежнему больше всего хотят одного — остаться частью племени. Да, сегодня риск выйти из племени не так велик, как раньше, и можно поменять компанию, но мозг продолжает делать своё дело. Доказать это очень просто — вы хотя бы раз видели человека, который пришел в компанию, и стал проявлять явно не лучшие свои черты, потому что в компании «так было принято»? Вот это «так принято» и есть культура организации, правда мало управляемая. Это и есть те самые правила принадлежания к племени.
Так, теперь обратно к лидерам и почему они не станут «своими». Задумайтесь, в чьих руках в компании находятся правила принадлежания? Раньше это были старейшины племени, а сегодня — это руководители коллективов. Для мозга ничего не изменилось, он все также считывает «так принято» с лидера. Именно поэтому лидер никогда не станет своим — любой руководитель всегда будет из группы «они», потому что наш мозг к этому привык.
Но, на самом деле, это не преграда, а ресурс для лидеров. Потому что, посмотрев на суть управления с этой перспективы, сразу понимаешь, что нужно делать, чтобы команду сохранить — помогайте им всеми возможными способами понять, как в этой компании принято, какие здесь правила принадлежания, чтобы им было спокойнее делать то, что они делают. Понимание правил игры поможет вашим людям чувствовать безопасность, а это — основа для успешной работы (спасибо, кэп).
Как создавать это понимание?
Вывод: быть «своим в доску» вы как лидер можете, но по факту вы всегда останетесь одним из «них» — тех, на кого равняются и за кем следят, чтобы понять, что можно, а что нельзя. Мама и папа, которые говорят не курить, но курят, не должны удивляться курению детей. Если вы хотите видеть в вашей команде поведение, согласованное с вашими ценностями и принципами компании, проясняйте правила игры и создавайте безопасность для ваших людей. И не забывайте сверять своё понимание с более высоким руководством, чтобы не пойти неверным курсом самому.
Помню, на одной из моих первых стратегических сессий в 2016 году мы работали с топ-80 лидерами из крупной металлургической компании. Сессия была про вовлечение сотрудников, и мы, помимо прочего, запустили за столами обмен практиками вовлечения. Спустя какое-то время каждый стол представил свою практику: кто-то ездил с командой в баню и там не пил, а разговаривал о жизни и о перспективах, кто-то вместе деревья сажал и так далее.
Ещё тогда я подумал, что в основе каждой практики лежит стремление стать ближе к своей команде. И это адекватное желание для руководителя-лидера по духу, причём не важно, какой у этого руководителя уровень.
Вот только цель эта недостижима. Почему так?
Давайте посмотрим на эволюцию человека, чтобы ответить на вопрос (три абзаца и обратно к лидерам — поехали). У нас эволюций идёт две: биологическая и социальная. И если сравнить их скорости, то социальная летит верхом на ракете, а биологическая — на улитке. Поэтому мы хоть и вышли из режима племён, но для нашего биологического мозга с тех пор прошло не так уж много времени — и он по-прежнему ориентируется на то, на что ориентировался в пещере с соплеменниками.
Представьте себя в первобытном сообществе рядовым членом племени. В чём ваша главная цель? Завести семью? Покушать? Согреться? Нет, главная цель — остаться частью этого племени, потому что именно это связано с выживанием. И вот тут вступает в дело наш мозг, который прекрасно умеет обрабатывать информацию для выживания. Мозг научил нас внимательно следить за старейшинами племени, потому что именно их поведение было правилами принадлежания к какому-то сообществу.
Спустя сотни тысяч лет сотрудники по-прежнему больше всего хотят одного — остаться частью племени. Да, сегодня риск выйти из племени не так велик, как раньше, и можно поменять компанию, но мозг продолжает делать своё дело. Доказать это очень просто — вы хотя бы раз видели человека, который пришел в компанию, и стал проявлять явно не лучшие свои черты, потому что в компании «так было принято»? Вот это «так принято» и есть культура организации, правда мало управляемая. Это и есть те самые правила принадлежания к племени.
Так, теперь обратно к лидерам и почему они не станут «своими». Задумайтесь, в чьих руках в компании находятся правила принадлежания? Раньше это были старейшины племени, а сегодня — это руководители коллективов. Для мозга ничего не изменилось, он все также считывает «так принято» с лидера. Именно поэтому лидер никогда не станет своим — любой руководитель всегда будет из группы «они», потому что наш мозг к этому привык.
Но, на самом деле, это не преграда, а ресурс для лидеров. Потому что, посмотрев на суть управления с этой перспективы, сразу понимаешь, что нужно делать, чтобы команду сохранить — помогайте им всеми возможными способами понять, как в этой компании принято, какие здесь правила принадлежания, чтобы им было спокойнее делать то, что они делают. Понимание правил игры поможет вашим людям чувствовать безопасность, а это — основа для успешной работы (спасибо, кэп).
Как создавать это понимание?
- Определите ключевые точки, которые могут вызвать непонимание. Это могут быть как крупные решения, так и какое-то конкретное поведение сотрудников или руководителей. Объединяет эти моменты то, что сторонний наблюдатель может интерпретировать их по-своему (например, переезд в новый офис могут воспринять как угрозу).
- Расскажите о настоящих причинах этого поведения. Поясните с помощью логики или историй, почему кто-то действовал именно так, а не иначе.
- Наконец, проясняйте причины непонятного вам поведения ваших сотрудников. Потому что, не понимая причины их поведения, вы можете неверно их интерпретировать, и тогда вы не сможете обеспечить понимание для своей команды.
Вывод: быть «своим в доску» вы как лидер можете, но по факту вы всегда останетесь одним из «них» — тех, на кого равняются и за кем следят, чтобы понять, что можно, а что нельзя. Мама и папа, которые говорят не курить, но курят, не должны удивляться курению детей. Если вы хотите видеть в вашей команде поведение, согласованное с вашими ценностями и принципами компании, проясняйте правила игры и создавайте безопасность для ваших людей. И не забывайте сверять своё понимание с более высоким руководством, чтобы не пойти неверным курсом самому.