Как говорить о ценностях так, чтобы в них верили
Конечно, сторителлинг наше всё. А в статье — подробно о том, каквытаскивать истории из команды.
Возможно, следующий абзац вам будет сложно дочитать до конца. Но выбора у нас нет — в цитате врать некультурно. Вот вам вырезка с реальной страницы «Наши ценности» крупной российской телеком-компании:
«Еще никогда высокие технологии не были так тесно связаны с эмоциями, интеллектом и интуицией людей. Именно поэтому желания наших клиентов — источник творческого и технологического развития компании, поддержки предпринимательского духа и бесконечного вдохновения. Стремление быть первыми во всем отражают ценности КОМПАНИИ: Любить клиента, Отвечать за бизнес-результат, Создавать будущее, Работать в команде, Быть честными и открытыми».
Вы ещё тут? Хорошо. Тогда давайте разбираться с тем, почему не работает трансляция ценностей через голые тезисы, и как транслировать ценности так, чтобы они оживали и мотивировали сотрудников.
Для начала подумаем вот о чем: «Что должно происходить, когда человек изучает материалы о ценностях компании?». Он должен их узнать, это раз. Он должен в них поверить, это два. Он должен прочувствовать, как они влияют на поведение людей и результаты компании и этих самых людей, это три.
Возьмем еще один пример. Ценность компании «Вовлеченность», а описание ценности звучит так: «Только в условиях, когда каждый сотрудник переживает за общее дело и активно участвует в его реализации, возможно добиться высокого уровня доверия со стороны клиентов и партнеров».
Проверяем, узнали ли мы ценность? Да, узнали. Верим ли мы в нее? Нет. Видим ли мы связь с результатами? Нет. Вывод: эта формулировка не работает.
А теперь пример другого рода. Компания Zappos занимается розничной онлайн-торговлей обувью. Лояльность клиентов у них просто легендарная, а создают они ее через… барабанная дробь… истории о ценностях (в том числе. Распродажи и прочие плюшки никто не отменял). Вот пример истории Zappos:
«В декабре 2012 года сотрудник службы работы с клиентами принял рекордный по продолжительности звонок, который длился 10 часов 29 минут! Покупательница позвонила, чтобы заказать пару сапог из овчины, но в ходе разговора оператор выяснил, что женщина собирается переехать в Лас-Вегас, где располагается офис Zappos. Они потратили 10 часов на обсуждение достоинств разных пригородных районов и других деталей жизни в Вегасе. В конце разговора покупательница приобрела пару сапог из овчины. „Иногда людям просто нужно позвонить и пообщаться, — сказал сотрудник Zappos. — Мы не выносим суждений. Мы просто хотим помочь“. Компания подтвердила, что сотрудник следовал протоколу и что это был очередной пример проявления заботы о покупателях».
Самое прекрасное в этой истории, что вы можете сами сделать вывод об их ценностях, прочитав этот абзац. И вот в этом и состоит магия историй о ценностях — часто не надо вообще называть ценности.
С другой стороны, у Zappos есть прекрасные тезисы, которые сопровождают и резюмируют эти и многие другие истории: например «Deliver WOW Through Service», что можно перевести как «Оказывайте такой сервис, чтобы клиент чувствовал ВАУ». Это конкретная поведенческая инструкция, которая раскрывается историей о длинном звонке и многими другими историями. Тезис отличный, потому что есть конкретное указание к действию, которое в то же время достаточно универсально, чтобы каждый мог на своем уровне и в своем отделе доводить клиента до «ВАУ».
Кроме того, эти тезисы у Zappos ну очень человечные. Взять хотя бы «Create Fun and A Little Weirdness», что можно грубо перевести как «Создавайте веселье и немного странности». Вот часть про «немного странности» очень живая и человечная, это не корпоративный сленг, так общаются нормальные люди. И это именно то, что люди будут читать и уносить с собой!
Вот вам еще пример с сайта Northwestern Mutual, крупной Американской страховой компании: «Идёт 1859 год. Бык и пассажирский поезд сталкиваются недалеко от обрыва Джонсонс Крик, штат Висконсин, два держателя наших полисов погибают в крушении. Сумма выплаты составила 3500 долларов, что было на 1500 больше, чем у нашей на тот момент двухлетней компании. Понимая, что двухлетней страховой компании не дадут в долг, президент компании Сэм Даггетт и совет попечителей вместо задержек и судебных тяжб взяли деньги из личных средств и выплатили все деньги в рекордные 15 дней, доказав тем самым, что наша преданность клиентам такая же старая, как наша компания».
Вопрос: какие ценности у этой компании? Чаще всего на мастер-классах я слышу ответы «Клиенториентированность», «Преданность», «Честь». И это правильные ответы. Кстати, с тезисами тут тоже все прекрасно — заголовок перед этой историей звучит как «Putting our clients first since day one» или «Ставим клиентов на первое место с самого первого дня». В сочетании с историей это даёт отличный эффект — по сути заголовок подкрепляют сильным доказательством и пара «заголовок + история» начинают работать.
С другой стороны, важно и с тезисами (да и с историями) не переборщить. Например, в конце истории страховой компании есть фраза «…доказав тем самым, что наша преданность клиентам такая же старая, как наша компания». Вот эта фраза меня как сторителлера немного огорчает. Вы из нее узнаете только то, что компания очень старая. Но ведь вы это и так знали (там же было написано, что в 1859 им было 2 года, математика не сложная). А вот про преданность клиентам вы поняли сами. А это предложение вам как бы поясняет: «Вы поймите, мы преданные. Эй, вы поняли? Пре-дан-ны-е! Так, а теперь ну-ка доверяйте нам!». Хотя это уже придирки.
На мой взгляд писать вывод после истории — это признак недоверия к своей истории. С другой стороны, сильный поведенческий тезис, как у Zappos, отлично поможет показать сотрудникам, что и как нужно делать.
Ну и на десерт, вот вам несколько вопросов, которые помогут вам рассказать историю о ваших ценностях:
— Случалось ли вам отказываться от награды, потому что, получи вы ее, вы бы перестали быть самим собой? Расскажите, что произошло?
— Расскажите о случае, когда ваши действия или выбор определила не выгода, а то, что вам было действительно важно. Как это было?
— Каждому из нас приходилось выбирать между простым и правильным. Расскажите о случае, когда вы выбрали правильный путь, а не простой.
— Расскажите о человеке, который действовал по-вашему беспринципно ради получения выгоды. Что происходило? Как вы себя чувствовали? Какие мысли возникали у вас?
— Наверняка есть человек, который делает то же, что и вы, но руководствуется другими принципами. Вспомните случай, который показал вам, что ему не важно то, что важно вам?
Вывод: не надо писать истории, чтобы передать ценности — находите нужные истории в поведении основателей, руководителей или сотрудников компании и транслируйте их. Истории о ценностях дополняйте конкретными поведенческими тезисами, которые будут достаточно универсальными, чтобы любой сотрудник мог ими руководствоваться. В самой истории постарайтесь избежать упоминания названия ценности — позвольте аудитории самостоятельно сделать выводы о вашей компании. А тезис составьте яркий и живой, без корпоративного жаргона, на языке людей, а не корпораций — и тогда он в паре с историей будет отлично работать.
«Еще никогда высокие технологии не были так тесно связаны с эмоциями, интеллектом и интуицией людей. Именно поэтому желания наших клиентов — источник творческого и технологического развития компании, поддержки предпринимательского духа и бесконечного вдохновения. Стремление быть первыми во всем отражают ценности КОМПАНИИ: Любить клиента, Отвечать за бизнес-результат, Создавать будущее, Работать в команде, Быть честными и открытыми».
Вы ещё тут? Хорошо. Тогда давайте разбираться с тем, почему не работает трансляция ценностей через голые тезисы, и как транслировать ценности так, чтобы они оживали и мотивировали сотрудников.
Для начала подумаем вот о чем: «Что должно происходить, когда человек изучает материалы о ценностях компании?». Он должен их узнать, это раз. Он должен в них поверить, это два. Он должен прочувствовать, как они влияют на поведение людей и результаты компании и этих самых людей, это три.
Возьмем еще один пример. Ценность компании «Вовлеченность», а описание ценности звучит так: «Только в условиях, когда каждый сотрудник переживает за общее дело и активно участвует в его реализации, возможно добиться высокого уровня доверия со стороны клиентов и партнеров».
Проверяем, узнали ли мы ценность? Да, узнали. Верим ли мы в нее? Нет. Видим ли мы связь с результатами? Нет. Вывод: эта формулировка не работает.
А теперь пример другого рода. Компания Zappos занимается розничной онлайн-торговлей обувью. Лояльность клиентов у них просто легендарная, а создают они ее через… барабанная дробь… истории о ценностях (в том числе. Распродажи и прочие плюшки никто не отменял). Вот пример истории Zappos:
«В декабре 2012 года сотрудник службы работы с клиентами принял рекордный по продолжительности звонок, который длился 10 часов 29 минут! Покупательница позвонила, чтобы заказать пару сапог из овчины, но в ходе разговора оператор выяснил, что женщина собирается переехать в Лас-Вегас, где располагается офис Zappos. Они потратили 10 часов на обсуждение достоинств разных пригородных районов и других деталей жизни в Вегасе. В конце разговора покупательница приобрела пару сапог из овчины. „Иногда людям просто нужно позвонить и пообщаться, — сказал сотрудник Zappos. — Мы не выносим суждений. Мы просто хотим помочь“. Компания подтвердила, что сотрудник следовал протоколу и что это был очередной пример проявления заботы о покупателях».
Самое прекрасное в этой истории, что вы можете сами сделать вывод об их ценностях, прочитав этот абзац. И вот в этом и состоит магия историй о ценностях — часто не надо вообще называть ценности.
С другой стороны, у Zappos есть прекрасные тезисы, которые сопровождают и резюмируют эти и многие другие истории: например «Deliver WOW Through Service», что можно перевести как «Оказывайте такой сервис, чтобы клиент чувствовал ВАУ». Это конкретная поведенческая инструкция, которая раскрывается историей о длинном звонке и многими другими историями. Тезис отличный, потому что есть конкретное указание к действию, которое в то же время достаточно универсально, чтобы каждый мог на своем уровне и в своем отделе доводить клиента до «ВАУ».
Кроме того, эти тезисы у Zappos ну очень человечные. Взять хотя бы «Create Fun and A Little Weirdness», что можно грубо перевести как «Создавайте веселье и немного странности». Вот часть про «немного странности» очень живая и человечная, это не корпоративный сленг, так общаются нормальные люди. И это именно то, что люди будут читать и уносить с собой!
Вот вам еще пример с сайта Northwestern Mutual, крупной Американской страховой компании: «Идёт 1859 год. Бык и пассажирский поезд сталкиваются недалеко от обрыва Джонсонс Крик, штат Висконсин, два держателя наших полисов погибают в крушении. Сумма выплаты составила 3500 долларов, что было на 1500 больше, чем у нашей на тот момент двухлетней компании. Понимая, что двухлетней страховой компании не дадут в долг, президент компании Сэм Даггетт и совет попечителей вместо задержек и судебных тяжб взяли деньги из личных средств и выплатили все деньги в рекордные 15 дней, доказав тем самым, что наша преданность клиентам такая же старая, как наша компания».
Вопрос: какие ценности у этой компании? Чаще всего на мастер-классах я слышу ответы «Клиенториентированность», «Преданность», «Честь». И это правильные ответы. Кстати, с тезисами тут тоже все прекрасно — заголовок перед этой историей звучит как «Putting our clients first since day one» или «Ставим клиентов на первое место с самого первого дня». В сочетании с историей это даёт отличный эффект — по сути заголовок подкрепляют сильным доказательством и пара «заголовок + история» начинают работать.
С другой стороны, важно и с тезисами (да и с историями) не переборщить. Например, в конце истории страховой компании есть фраза «…доказав тем самым, что наша преданность клиентам такая же старая, как наша компания». Вот эта фраза меня как сторителлера немного огорчает. Вы из нее узнаете только то, что компания очень старая. Но ведь вы это и так знали (там же было написано, что в 1859 им было 2 года, математика не сложная). А вот про преданность клиентам вы поняли сами. А это предложение вам как бы поясняет: «Вы поймите, мы преданные. Эй, вы поняли? Пре-дан-ны-е! Так, а теперь ну-ка доверяйте нам!». Хотя это уже придирки.
На мой взгляд писать вывод после истории — это признак недоверия к своей истории. С другой стороны, сильный поведенческий тезис, как у Zappos, отлично поможет показать сотрудникам, что и как нужно делать.
Ну и на десерт, вот вам несколько вопросов, которые помогут вам рассказать историю о ваших ценностях:
— Случалось ли вам отказываться от награды, потому что, получи вы ее, вы бы перестали быть самим собой? Расскажите, что произошло?
— Расскажите о случае, когда ваши действия или выбор определила не выгода, а то, что вам было действительно важно. Как это было?
— Каждому из нас приходилось выбирать между простым и правильным. Расскажите о случае, когда вы выбрали правильный путь, а не простой.
— Расскажите о человеке, который действовал по-вашему беспринципно ради получения выгоды. Что происходило? Как вы себя чувствовали? Какие мысли возникали у вас?
— Наверняка есть человек, который делает то же, что и вы, но руководствуется другими принципами. Вспомните случай, который показал вам, что ему не важно то, что важно вам?
Вывод: не надо писать истории, чтобы передать ценности — находите нужные истории в поведении основателей, руководителей или сотрудников компании и транслируйте их. Истории о ценностях дополняйте конкретными поведенческими тезисами, которые будут достаточно универсальными, чтобы любой сотрудник мог ими руководствоваться. В самой истории постарайтесь избежать упоминания названия ценности — позвольте аудитории самостоятельно сделать выводы о вашей компании. А тезис составьте яркий и живой, без корпоративного жаргона, на языке людей, а не корпораций — и тогда он в паре с историей будет отлично работать.