Как построить самоуправляемую компанию и тратить на бизнес один час в год. Опыт Дмитрия Зацепина

00:00 Марк: Друзья, всем привет. Это проект «Душа компании», с вами Марк Хлынов. У нас в гостях Дмитрий Зацепин, основатель компании Oil Energy. Как говорит Дима, это самая самоуправляемая компания в России. Я думаю, пока вы будете слушать выпуск, увидите, что это вообще значит, что такое степень самоуправления на максималках. В каком-то смысле для меня Дима — пример смелости, бесшабашности, не шаблонности, и вот на это я бы обращал внимание. Пока вы слушаете интервью, замечайте, как этот человек мыслит, как он идет за своими внутренними желаниями, хотелками. Для меня, наверное, апогеем было, когда я услышал, что компания принадлежит сама себе. Дима владеет только 10% в Oil Energy, и это что-то запредельное. Именно это мы изучаем в проекте: как построить бизнес по-своему, по-другому, с некой уникальностью и отражением собственника, топ-менеджеров, ключевых сотрудников в этом деле. Слушайте, кайфуйте, наслаждайтесь этим мышлением — мне кажется, оно очень ярко проявляется, потому что Дима про все так смело рассуждает: и про самоуправление, и про миссию с ценностями, эволюционную цель и многие другие вещи. Мне кажется, это можно своровать из каждого выпуска — образ мыслей замечательных предпринимателей, топ-менеджеров, которых мы зовем в гости. Enjoy!

1:43 Марк: Дим, привет. Спасибо, что пришел в гости в подкаст.

1:45 Дмитрий: Марк, привет. Спасибо за приглашение.

1:48 Марк: Слушай, мы с тобой говорили до подкаста, я подумал, что мне понятно, наверное, что такое самоуправление и что вы за компанию строите. Но другому человеку может быть непонятно. Он может быть вне контекста. Поэтому, можешь, пожалуйста, немного рассказать про то, что за компания и что вы там такого вытворяете, раз позиционируете себя как первая самоуправляемая компания в нефтегазе в России, а может, и в мире тоже? Как бы ты это рассказывал первому встречному человеку, который работает на обычном заводе или какому-нибудь офисному сотруднику?

2:43 Дмитрий: Да, Марк, очень хороший вопрос, потому что все привыкли после книги Фредерика Лалу сыпать термином «бирюза», «бирюзовая компания». Наверное, небольшой ликбез проведу. Фредерик Лалу, когда писал о бирюзовой компании, говорил не о бирюзе — там была ошибка переводчика. На самом деле цвет этот правильно называется изумрудный, и это по Кену Уилберу. А если говорить по спиральной динамике, то это желтый цвет. А если отойти от цветов и к сути, то Фредерик Лалу вывел три компонента. Первый — самоуправление. Второй — целостность. И третий — эволюционная цель. Эти компоненты могут развиваться параллельно, не включая в себя другие, но в целом, они немного переплетены. И они все являются очень мощными. Я могу привести, допустим, пример мощных эволюционных целей, причем не из бирюзовых компаний, чтобы было понятно, что это может быть параллельно. Допустим, Илон Маск, и два его проекта, Тесла и SpaceX, которые привлекают колоссальные инвестиции. Ну и хрен с этими инвестициями, они привлекают очень много крутых людей в проект. А почему? Потому что за этим стоит большая мысль, большая идея — давайте мы дадим возможность человечеству в будущем переселиться на другую планету. Или давайте мы спасем планету от выделения парникового газа, от выброса СО2 и пересадим людей на электромобили. На эту тему приходят люди, потому что они хотят вкладывать свою жизнь во что-то большее. Это и есть эволюционная цель. При этом никакого самоуправления у Илона Маска нет. У него очень центричная компания, где все на нем завязано, и он как раз является узким местом своих компаний. Кстати, как бы это ни звучало, если убрать Илона Маска и добавить самоуправление, эти проекты бы взлетели, их эффективность возросла бы в разы.

4:30 Дмитрий: Следующий момент — целостность. Целостность — это развитие человека. Такое психологическое состояние, когда он не отрицает какие-то свои особенности, принимает себя таким, какой есть, при этом понимает те стороны, с которыми надо работать и, наоборот, превозносит те стороны, которые помогают ему коммуницировать эффективно с другими людьми и создавать ценность. Зрелая компания, бирюзовая компания может состоять только из бирюзовых людей. Не может быть бирюзовая компания с красным персоналом, если говорить терминами спиральной динамики. Поэтому очень важно прокачивать людей.
Есть компании, где очень сильно продвинутые люди, но может не быть самоуправления. Там может быть начальник. И есть третий момент. Самоуправление — это тоже шкала. Обычно делят: вот обычная компания и самоуправляемая. Самоуправление — это шкала от 0 до бесконечности, причём ноль тоже очень условный. Даже в самой жесткой иерархичной компании, где везде камеры, пропуска, и все расписано по минутам, даже там никто не может контролировать, что сотрудник возьмет и не вовремя почешется где-нибудь или еще что-нибудь. Все равно есть какая-то степень самоуправления. В нашей организации, наверное, одна из самых высоких степеней самоуправления, точно самая высокая в России (из того, что изучали мы и другие люди, которые к нам приезжали). Возможно, даже в мире на данный момент. Но компания небольшая, 90 человек. Поэтому есть чем гордиться, с одной стороны; с другой стороны, это не 12 тысяч. И когда мы говорим про самоуправление, мы говорим только про эту степень.
То есть в чем заключается уникальность нашей компании? У нас нет ни одного директора, ни одного начальника на 90 человек. Это производственная компания, у нас все органы власти коллегиальные, выборные, и каждое подразделение имеет колоссальную автономию, которая увеличивается с каждым годом. Сейчас мы идем к тому, что у каждого подразделения свой кошелек, они сами зарабатывают деньги. Взаимоотношения внутри компаний тоже строятся на финансах: не просто есть бухгалтерия, которой кто-то платит зарплату — зарплату бухгалтерии платят те, кто пользуются ее услугами; зарплату юристам платят те, кто пользуется их услугами. Это не просто зарплата, а конкретные транзакции за какие-то дела. У кого-то может быть абонемент годовой, у кого-то цена за услугу, а может быть, и за абонемент, и за услугу. В общем, мы повышаем самостоятельность людей.

6:51 Марк: Слушай, звучит прям мощно. Под конец я такой: «Уф!». Взорвалось что-то в голове, потому что ты рассказывал вещи, которые кажутся нереальными, не из нашего мира прекрасного. Хочется поизучать все про самоуправление. Но сначала про целостность. С эволюционной целью, кажется, все понятно — это история про то, чтобы сделать что-то полезное, большое. Не просто деньги зарабатывать, а что-то поменять в мире: в фармацевтических, например, компаниях или в автомобильной компании, как у Теслы. Все понятно, думаю, что большинству слушателей. Это можно эволюционной целью назвать, миссией можно назвать, предназначением кто-то это называет. А про целостность немного неясно. Во-первых, обязательно ли 100% иметь бирюзовых людей в бирюзовой компании? Это, наверное, первый момент, потому что мы тоже говорили про степень. Меня это зацепило: ты говоришь, что у тебя 90 бирюзовых человек в компании. Это кажется нереальным, если честно. Где ты их нашел? Расскажи, пожалуйста.

8:18 Дмитрий: У нас нет ни одного бирюзового человека в компании. Дай Бог, пару желтых. Но в чем история? Я не говорю, что наша компания бирюзовая. Я говорю, что у нас самая высокая степень самоуправления. Эволюционная цель у нас как раз не родилась, потому что эволюционная цель, на мой взгляд, одна из самых сложных вещей, которая действительно мотивирует людей двигаться. Если она мощная, то люди готовы работать и без самоуправления, как у Илона Маска, и без целостности. Самоуправление развивает целостность. Потому что, если самоуправления нет, целостность развить сложно. Но очень мощные эволюционные цели это позволяют. Не буду про 90% говорить, но 70% того, что делает человечество, можно выкинуть в помойку. К этому эволюционную цель очень тяжело привинтить. Вот что людей действительно трогает? Людей трогают образование, развитие, здравоохранение, экология, все, что с этим связано — эко-продукты, эко-одежда и бла-бла-бла, эко-автомобили и так далее, и так далее. Их трогает счастье, развитие детей, такие вещи. Никогда никто не скажет: «Вау, мы добываем нефть! Я жизнь свою отдам на скважине, чтобы добыть пару баррелей». Так не происходит.
Поэтому эволюционной цели у Oil Energy нет. У нас есть миссия, которую разрабатывали сотрудники, и этого более чем достаточно, чтобы компания продолжала существовать и эффективно развивалась. А вот степень самоуправления очень высокая, и она повышает сама по себе целостность. Можно сказать, что целостность — это продвинутые софт-скилы, но только не такие софт-скилы, которые приобретены — посетил пару тренингов и теперь знаешь, как правильно что-то впаривать. Нет, это когда я разобрался в себе настолько, насколько могу, и уже более-менее понял, что большинство проблем моих — во мне, а не в других людях, которые окружают меня. Другие люди также это осознали на каком-то уровне, и уже конфликты не происходят, нет обид, потому что развитые люди друг на друга не обижаются. Уже нет сплетен, люди принимают нормально обратную связь, также спокойно ее дают, не боясь, что на них обидятся. Поэтому возможно эффективное самоуправление — в целом, все люди к самоуправлению склонны. Когда говорят: «А как же мы в компании самоуправление внедрим?», я говорю: «Ну, простите, у вас же люди помимо работы же как-то живут личной жизнью? У них есть квартиры, они ипотеки платят, у них жены есть, дети, они их в школу отдали, они их одели, обули, купили дачу, машину. Вы ими управляете в личной жизни?». Нет, они сами управляются. Так если они управляются там — с ипотеками, с машинами, с дачами, с детьми — то какого хрена они не смогут в бухгалтерии управиться? Тут проще, в целом, чем жизнь прожить.
Не знаю, удалось ли мне? У нас был вопрос про 90 бирюзовых людей. Нет у нас 90 бирюзовых людей. Люди все разные, но сами по себе принципы… Вообще даже желтых компаний, бирюзовых компаний не существует. Классический бизнес, который зарабатывает деньги — только оранжевый, может быть, светло-оранжевый, как компания Вкусвилл или Тинькофф, Mindbox, с которыми ты недавно беседовал. Я отношусь к светло-оранжевым культурам. У нас бизнес оранжевый. У него есть какие-то элементы из следующих уровней, но основная его цель — зарабатывать деньги. На зелёном рождаются уже некоммерческие организации. Например, «ЛизаАлерт» всем известная российская организация, которая объединяет кучу людей, и люди несут туда деньги. Рождаются НКО, которые созданы именно под таким лозунгом. Не могу все НКО туда записать, потому что в некоторых НКО люди имеют зарплаты по полмиллиона рублей в месяц, таких на самом деле большинство. Там очень хорошо люди зарабатывают с пожертвований в том числе. А на желтом уровне, который идет за зеленым — тоже уровень индивидуальный. Там самоорганизации нет, но есть желтые инструменты. Желтые инструменты примиряют между собой все предыдущие уровни спирали. В естественном состоянии без желтого они находятся в конфликте между собой, в любой компании есть конфликты между отделами, между подразделениями, департаментами, а желтый их уравнивает, не создает никому какой-то лафы. Он создает всем приемлемые условия. Что это значит? Значит, я не хочу отсюда увольняться. А как только начинает кому-то быть очень хорошо — или продавцам, или рабочим — значит, тут же становится кому-то другому чуть хуже. Задача желтого уровня благодаря инструментам примирить всех и создать возможность трудиться ради общей цели совместно, и в итоге будет лучше всем.

13:33 Марк: Ты сказал интересную вещь, что вы не придумали эволюционную цель и как будто цель вашего бизнеса — деньги зарабатывать, не придумали чего-то большего. И хочется это связать с самоуправлением. Ты увидел в этом потребность: получается, можно больше денег зарабатывать, больше прибыли получать через самоуправление? Или как? Как ты к этому пришел? Какие плюсы в самоуправлении видишь? Если рекламировать собственникам других бизнесов самоуправление, что бы ты им сказал?

14:15 Дмитрий: У нас нет эволюционной цели. У нас есть миссия. Она действительно живет, и миссия, и ценности живут в сотрудниках. Нам удалось действительно их снять со стены. Наша миссия звучит так: «Мы помогаем нефтегазовой отрасли меняться к лучшему, изобретая и воплощая в жизнь только полезные решения для осознанной разработки месторождений с заботой о будущем нашей планеты». То есть там нет ничего про бабло, и эта миссия тоже цепляющая, но она не эволюционная. Мы пытались написать эволюционные цели. Тоже хорошие: «Все скважины в мире экологично пробурены и максимально бережно используются». Но это просто красивая фраза, она не цепляет людей за душу, понимаешь? Ну, все скважины в мире пробурены. Ну, хорошо, что они пробурены экологично. Было бы хуже, если бы не экологично. Хорошо, что они бережливо исполнились. Это все хорошо, но это не то, что тебя заставляет встать и переехать в другой город и начать что-то делать по-другому. Не настолько. Для нефтянки эволюция вообще — иметь такую миссию, как у нас. Но в целом, если говорить более глобально — это не то, что заставит людей что-то менять, как у «ЛизаАлерт», куда люди свои деньги вкладывают, причем немалые, чтобы спасать других людей, потому что там миссия очень высокая. Они спасают действительно людей. Помогают их близким, чтобы хотя бы тело можно было найти, если человек погиб, и чтобы быстрее найти человека и его можно было спасти. Если нельзя спасти, чтобы родственники не нервничали — там очень благородные цели, и люди готовы инвестировать свои деньги. Вот. Инвестировать деньги в то, чтобы все скважины были бережно пробурены, никто не будет.
Для меня самоуправление — это способ сделать так, чтобы компания могла принадлежать самой себе и эффективно развиваться. Я много об этом рассказываю на экскурсиях в компании или на конференциях. Наверное, на это мы не будем тратить много времени, но в конце 2017 года, после 7 лет существования компании, я оказался в глубоком кризисе. Понял, что, во-первых, всех денег ты точно никогда не заработаешь и увидел, что старшие товарищи в виде олигархов не могут остановиться. За квартирой и машиной начинаются удовлетворения в виде яхт, самолётов, островов, это бесконечная игра и бежать в ней смысла нет. При этом не просто так большие деньги даются, ты чем-то жертвуешь. Ты жертвуешь отношениями с людьми, жертвуешь свою жизнь, на это её тратишь. Если про эту динамику говорить — у меня случился классический переход с оранжевого на зеленый, когда ты понимаешь, что все эти деньги ты зарабатываешь за счет других людей. Когда в компании было 12 человек и все крутилось на мне, меня совесть не терзала — я один там, по сути, все делаю, контракты приношу, ребята просто помогают. А когда стали приходить люди и делать то, что я не умею и не знаю… А это все равно принадлежит мне. Почему? Просто потому, что я первый это начал. Ну, начал первый, окей. Вот мои 10% за это, а остальные-то почему мне? Дать остальным — как многие опционы запускают или еще что-то такое — новые люди будут приходить. Все это сложно. И я открыл для себя такую историю, которая называется Steward Ownership для компаний, которые принадлежат сами себе. Они не могут быть проданы, и сотрудники управляют ими сами. Тогда я понял, что хочу выйти из бизнеса, который мне тоже поднадоел, понял, что не хочу всю жизнь провести в нефтянке. Был, собственно, вопрос, а как мне теперь сделать так, чтобы люди могли управляться сами? Потому что, окей, я передам компанию самой себе, они ее развалят, потому что там же интриги, войны. Классическая пирамидка — сложные вопросы все ко мне экстраполируются. А мне-то уйти надо. Вот. И что делать? Самоуправление помогло решить эту историю, теперь я действительно полностью ушел из компании. У меня даже был небольшой кризис в конце прошлого года, из-за того, что я вообще больше не нужен компании. Ко мне вообще никто не обращается, ни по каким вопросам. И самое интересное, что тоже, может быть, отчасти радует, отчасти расстраивает: 2020-й год (с учетом того, что была пандемия) был лучшим за все 10 лет компании. Самая большая прибыль, самая эффективная выездная налоговая проверка. При этом пандемия, нефтянка пострадала, но это был самый лучший год. Опытные люди меня троллили, говорили: «Вот, Дим, теперь посмотри, насколько ты тормозил развитие компании». И да, с одной стороны, я создавал возможность, чтобы они вот так вот управлялись, с другой стороны — да, я, наверное, тормозил это развитие, потому что не позволял им развиваться, принимая за них какие-то решения, участвовал во многих решениях. Теперь я не работаю вообще в Oil Energy, ничего там не делаю. А компания развивается намного лучше, чем развивалась при мне.

19:16 Марк: Слушай, ты получается, вообще ничем не владеешь в компании? У тебя нету доли, ты не получаешь часть прибыли?

19:22 Дмитрий: 10%.

19:23 Марк: А, 10% твёрдо остается.

19:26 Дмитрий: Да. Когда ходили ребята к нам на экскурсию, был Саша Боник, и ему кто-то задал вопрос: «А вы не собираетесь продавать компанию, собственно, самой себе?». Он говорит: «Дима святой, а я — предприниматель». Так отшутился. Я на самом деле не святой, Саша, если ты слушаешь этот подкаст. Там был расчёт, тоже довольно хороший. На тот момент, когда я принимал это решение, компания существовала 8 лет. За все 8 лет я потратил на себя 10% прибыли компании. В какие-то годы чуть больше забирал, в какой-то чуть меньше, но суммарно это было 10% за 8 лет. Думаю, окей, мне же хватало этих 10%, чтобы квартиру себе купить, машину купить. Так я и оставлю все те же самые 10%, только при этом у меня будет куча свободного времени. Предприниматель, когда начинает бизнес, что думает? Он говорит: «О, я буду свободен, у меня не будет начальников и так далее, буду делать, что хочу, будет много денег». И если много денег, дай Бог, случается через какое-то время, то вот со свободой там вообще залёт. Человек, как раб на галерах, начинает херачить и днем, и ночью, и все. А я считаю, что я теперь настоящий предприниматель, потому что я свободен и у меня денег много, то есть я стал зарабатывать больше, чем когда я работал. Это и есть предпринимательство — сидеть на диване и смотреть, как пополняется твой расчетный счет. Единственное, есть один минус. Какой минус? Скучно. Я сейчас даю какие-то интервью, занимаюсь просветительской деятельностью активно по развитию S3 в России, какие-то стартапы мы в компании мутим, не связанные с нефтянкой. Но на бизнес классический я в 2020 год потратил один час. Ко мне один раз обратились люди, попросили поговорить, и все. Это был один час. При этом это был самый лучший год за всю историю компании.

21:15 Марк: Так. Давай разбираться. Очень интересно, я думаю, всем это услышать. Надо это в начало поставить, типа, я вообще не занимаюсь ничем, получаю прибыль. Собственно, классика, что этого люди на самом деле хотят, хотя это иллюзия. Может быть, они хотят совсем другого, но не суть. Давайте разберемся по порядку. Кому 90% принадлежит? Как эти 90% прибыли распределяются, кто за что ответственен в компании, как это построено? Можешь немного про это?

21:46 Дмитрий: Да. Смотри, де-юре все еще принадлежит мне, потому что государство наше, да и не только наше, даже в Германии пока нет таких форм простых, чтобы компания принадлежала сама себе. Такие формы есть в Дании, в Швеции, в Нидерландах, но это, скорее, исключение. Надо сказать, это не какой-то хайп, то есть самой старой компании, которая принадлежит сама себе, более 130 лет. Это компания Zeiss, которая производит микроскопы и оборудование для операций на мозги и линзы для камер, для телефонов для сотовых. У них работает порядка 60 или 80 тысяч человек. То есть это огромная компания, но она не на слуху, потому что ее акции не торгуются на бирже. Она принадлежит сама себе. У компании с предназначением два постулата. Первое: прибыль — это не сама цель, а средство достижения цели. Другими словами, мы все с вами едим для того, чтобы жить. Но что-то я не встречал людей, которые живут ради того, чтобы есть. А если такие есть, то они, в целом, довольно рано покидают этот мир. Мы это тоже забываем и начинаем в бизнесе думать только про деньги. А зачем деньги? Для чего тебе нужны эти деньги? В чем конечная цель? И самое главное — это оформлено юридически. Юридически мы оформляем, что мы никогда не будем обменивать компанию на деньги, никогда не будем продавать организацию. Мы будем продавать услуги, технологию, что угодно, но сама организация не продается.
И второй момент: владение равно предпринимательству, то есть, владеть организацией могут только те, кто в ней трудится. Не может прийти внешний инвестор. С чем это связано? Вот я сейчас взял и за миллион долларов купил какую-нибудь компанию. Моя основная цель — сделать как можно быстрее так, чтобы эта компания либо начала стоить полтора миллиона долларов и я ее продал дальше, либо выжать из нее прибыль, чтобы я вернул этот миллион долларов. Логично же? Логично. Соответственно, условия этих людей начнут ухудшаться. Но это ладно. Потом я вдруг продал ее за 2 миллиона долларов. Следующим надо будет из нее выжать уже два. И так далее, в итоге гайки начинают закручиваться, потому что инвесторы хотят получить свои деньги назад, и это логично. А если ты работаешь в этой компании, ты сам себе гайки не будешь закручивать, потому что тебе каждый день ходить туда на работу. Поэтому есть вот эти два постулата. И таких компаний много, назову самые известные. Компания Ролекс, компания Глобус, компания Bosh с 400 тысячами человек принадлежит сама себе, ее акции не торгуются. Это не хайп. Единственная заслуга наша: вот Oil Energy в десятку в мире попадет как компания, которая будет принадлежать сама себе, и при этом самоуправляемая. Потому что те компании, которые я назвал, с классическим менеджментом, но они принадлежат сами себе. Их акции не торгуются, у них есть функции, как выбирается этот совет директоров. Можно зайти на сайт фонда Steward Ownership, у него расписаны все эти схемы, как эти крупные мастодонты принадлежат сами себе. Допустим, семья Bosh оставила себе 7% голосующих акций и 8% дивидендных акций. Они получают 8% с прибыли компаний и 7% может участвовать в голосовании, но вы понимаете, что 7% ничего решить особо не могут. Так. Это я ответил на вопрос, а уже и забыл, на какой.

25:07 Марк: Я тебя немного сфокусирую. Я понял, как 90% распределяются де-юре. А де-факто как распределяются?

25:17 Дмитрий: Да. В общем, де-факто мы сейчас находимся в процессе передачи компании самой себе. Это будет сделано через НКО, и когда будет сделано, я расскажу отдельно. Компания будет принадлежать НКО, и мы тем самым обезопасим себя от продажи. Основная суть — обезопасить от продажи, потому что все мы люди и, как ты говорил, ради денег работают либо ради еще чего-то. У всех есть искушения, и понятно, когда кто-нибудь придет и скажет: «Чуваки, у вас интересная компания. Вот вам миллиард долларов, мы вас покупаем» — ну, как бы Дима может дрогнуть или под каким-то давлением оказаться и продать. А так у Димы нет возможности продать. Но могут дрогнуть сотрудники. Тогда к людям пришли и говорят: «Миллиард». Ох-ха! Конечно, миллиард долларов — давайте, это все было хорошо, но расходимся. И ты делаешь защиту, чтобы компанию не мог продать никто: ни ты, ни сотрудники.
Как распределяется прибыль? 10% идет основателю компании, 20% идет на дивиденды сотрудникам. Не более 40% реинвестируется назад в бизнес, не менее 20% идет на инвестиции в новые проекты, в новые стартапы, не связанные с нефтянкой и 10% — не буду процент четкий называть, но тут и стабилизационный фонд, в который мы откладываем на черный день, и инвестиции в некоммерческие проекты в рамках эко-системы, и благотворительность.

26:42 Марк: Интересно, какое распределение. Получается, 20% получают сотрудники, как дивиденды. Все сотрудники получают процент в одинаковой пропорции или как?

26:54 Дмитрий: Там тоже делится. Из этих 20% четверть, то есть 5% делится поровну на всех, если ты являешься сотрудником в какой-либо из компаний в системе. Вот есть сумма 5 миллионов рублей, мы поделили на 90 человек — все, каждому упало. А остальные 15%, поскольку все микропредприятия генерируют свой профит, они делят внутри у себя эти 15%. У кого-то прям густо, у кого-то пусто, но при этом одни микропредприятия, если считают, что другие им делают что-то хорошее, могут им еще передать часть денег, это всегда легко, свободно делается. У кого более успешный бизнес микропредприятий, те намного больше зарабатывают, чем те, у кого менее успешный бизнес. Все логично.

27:38 Марк: И там, соответственно, внутри равное распределение, внутри микропредприятия, получается?

27:43 Дмитрий: Нет.

27: 45 Марк: Они сами решают, получается, да?

27: 49 Дмитрий: Сейчас решают сами. Сейчас это никак не автоматизировано. Но частично это будет автоматизировано, у нас есть для этого два сервиса. Первое — люди сами себе назначают уровень лидерства, который они проявляют. В зависимости от этого уровня лидерства ежемесячно человеку начисляются определённые баллы. И эти баллы суммируются: кто-то работает давно, кто-то нет. И 50% от профита делятся в соответствии с этими баллами начисленными. А ещё у нас есть сервис «Обнимашки», мы скоро сделаем его доступным в Битриксе. Сотрудники отправляют друг другу обнимашки в виде благодарностей: спасибо за то-то, спасибо за то-то. Они садятся, и вторые 50% делят на основании этих обнимашек. Смотря кто что для их подразделения сделал и почему. И там есть хотя бы подсказка. Мы смотрим за квартал, распределяем дивиденды. Дивиденды 4 раза в год делятся поквартально: смотрим, кто, что и к чему, и уже на основании этого они распределяют. Они потом это распределение переводят в баллы. Что самое интересное — баллы с тобой пожизненно. Ты работал в подразделении, заработал 1000 баллов и потом решил перейти в другое подразделение. Так вот 1000 баллов у тебя останутся навсегда. Счёт никогда не станет нулем, и ты, уйдя работать в другое микропредприятие, будешь продолжать получать дивиденды из этого, потому что ты там вложился. Но есть такая интересная вещь. Если тот бизнес будет активно расти, твоя доля в процентах будет постоянно снижаться, потому что ты там больше не получаешь новые баллы, а люди новые баллы получают каждый месяц. И в процентах твоя доля будет снижаться, но если ты сделал что-то реально крутое, то в деньгах ты будешь зарабатывать больше, потому что все понимают, что сегодня 0,5% Apple стоят намного больше, чем 50% в 1999-м году.
Поэтому мы хотим вообще перейти на пенсию. У нас не так много людей пенсионного возраста. Человек уходит из компании, но он много тут поработал, и он продолжает получать деньги пожизненно от того, что вкладывал, что для бизнеса делал. На экскурсиях в нашей компании говорят: «Ты решил хакнуть пенсионную реформу». Я говорю — да. Представляешь, как люди будут думать, куда идти работать после этого. От того, что ты делал и во что вкладывал, будет зависеть твое будущее. Если ты вкладывал в стоящее дело, которое живет после того, как ты ушел, ты получаешь афигенскую пенсию. Если ты потратил жизнь на какую-то фигню, ты получаешь фигню, какую-то минималку, гарантированную государством.

30:13 Марк: Слушай, очень интересно. У меня, конечно, в голове бурлит куча разных мыслей. Почему-то хочется сказать, что звучит очень прикольно. Я бы не сказал, что сложно, то есть можно реализовать. Но если кто-то хочет перейти на самоуправление… Честно говоря, я не представляю даже, с чего начать и чем закончить. Так много всего, так много разных аспектов, что даже разлетаются мысли.

30:53 Дмитрий: Давай я соберу. С чего начать? Начать надо с драйвера. Драйвер — это ключевое. Что такое драйвер? Драйвер — это мотив. Все, что мы в жизни делаем, обусловлено мотивом. И печально, что большую часть мотивов мы не понимаем. Вот ты меня сегодня позвал на подкаст, у тебя есть мотив, и ты его можешь даже записать. И я сегодня пришёл — у меня тоже есть мотив, почему я нахожусь здесь. И когда мы осознаем эти мотивы, будет очень круто. Поэтому перед тем, как начинать достигать любую цель в жизни, лучше всего написать свой мотив, чтобы четко понимать, нахрена вообще я это делаю. В чем мой мотив? В чем мой драйвер? Вот обращалась ко мне одна компания… Сейчас много компаний, слава Богу, обращаются. Какое-то время было не так много. Одна обратилась. Я говорю: «Какой у вас мотив? Зачем вам самоуправление?» Они говорят: «Мы хотим вырасти в 3 раза за ближайшие 2 года. Я говорю: «Ну, тогда вам не сюда». Вы попробуете сейчас классическими методами, у вас не получится. А потом, когда ваша цель перестанет быть связана с ростом, рост придет сам. Когда ты за чем-то очень сильно гонишься, это часто становится недостижимым. А когда ты переключаешься на что-то другое, оно происходит. И в этом есть такое волшебство, которое присутствует в нашем мире. Поэтому пока ваша цель — вырасти, вы не можете думать о людях. А суть в том, что вы даете самоуправление людям не потому, что это будет эффективнее, а потому что это будет лучше людям. А если будет лучше людям, через какое-то время, когда они научатся, будет лучше и вам. Просто косвенно, потому что они станут больше своей креативной энергии высвобождать.

32:30 Марк: А расскажи немного про то, почему людям лучше самоуправление?

32:34 Дмитрий: Я сразу скажу, что не всем. Для многих это боль. Мы перейдём на самоуправление, у нас уволятся люди. У нас по тем или иным причинам за 2 года перехода уволилось 50% людей. И это самое прекрасное, что случилось, потому что ты не можешь со старым въехать в новое. Тебе нужно измениться сначала самому и начинать нужно только с себя. А потом, если ты хочешь, чтобы изменилась компания, должны измениться люди, потому что вы работаете в этой компании, потому что ты такой и люди такие. Но это не значит, что нужно людей увольнять.
Как поменять? Кто-то сказал, что в процессе изменений есть всего два варианта: или менять людей, или менять людей. Но на самом деле приходится делать и то, и другое. И менять их внутренне, и кого-то менять целиком. Но у нас большинство людей ушли сами. Те люди, которые либо не готовы отдавать ответственность другим, либо те люди, которые не готовы брать на себя эту ответственность. Ведь это очень удобная позиция — начальник что-то сказал сделать, я это сделал. Если ничего не вышло, кто виноват? Начальник. Ну, я же сделал, как он сказал, и все. Ты не берешь на себя никакую ответственность. Начальникам тоже очень удобно. Они ничего не делают. По факту, многие используют свою власть непрозрачными методами: поговорил с одним сотрудником, что-то пообещал, другим пообещал. Он говорит: «Что вы без меня делали?» У него у одного вся информация, потому что он с одним поговорил, с другим поговорил. А если ты создаешь открытое поле информации, уже он не нужен.
За два года трансформации, с учетом того, что мы выросли на 36% по выручке, наш фонд оплаты труда сократился на 22%, потому что компанию покинули самые дорогие люди. Кто самые дорогие люди? Начальники. Большинство начальников покинуло компанию. А те, кто не покинул компанию, перешли на более простые позиции. А если простые позиции, почему зарплата самая большая? Значит, зарплата такая же, как и у остальных. За счет этого получилось колоссальное снижение фонда оплаты труда. При этом медианная заработная плата выросла на 7%. То есть, медианная зарплата выросла, а суммарно фонд упал. Очень интересные вещи. Поэтому начните всегда с вопроса, что именно вас драйвит. Круто, если вы хотите вырасти. Попробуйте. Я же тоже хотел вырасти. Мы несколько лет, 4 года подряд росли более, чем в 2 раза. И на следующий год я решил еще в 2 раза вырасти, а не получилось. И вот после этого «не получилось» я начал задумываться, что можно сделать по-другому. Поэтому идите вперед, падайте. Когда вы упали, поняли, что больно, что хотите по-другому — вот тогда настало время пробовать самоуправление. Пока у вас все хорошо — наслаждайтесь. Так будет не всегда.

35:23 Марк: Дим, но все-таки ты как будто не ответил на вопрос мой последний про то, чем лучше людям. Ты начал с того, что не всем подойдет и все такое, а вот чем оно лучше для людей? Поняли, что для кого-то не лучше. А для кого лучше? И чем?

33:40 Дмитрий: Сейчас каждый сможет на себе проверить исследования американских ученых. Американские ученые выявили, что людей больше всего мотивируют следующие вещи: какая-то общая цель, автономия, она же свобода, о которой мы говорили, о которой мечтают предприниматели, повышение своего мастерства, развитие своих профессиональных навыков и работа в кайфе в команде, чтобы в команде не было напряжённых отношений. И вот самоуправление позволяет все это. Если вы выберете иерархию, то свобода и автономия есть только у менеджеров. У людей этой автономии уже нет. Мастерство они свое могут развивать только ограниченно именно в той плоскости, куда их наняли. А может быть, у них есть еще другие способности, которые они прокачали бы и смогли принести больше пользы. И самое важное — кайфа от процесса не получается. Смотришь, допустим, на метро. У нас сейчас метро какими темпами строится? Ветку метро перекрывали на Калужско-Рижской линии: перекрыли на 2 недели, а закончили за 9 дней. Я думал, еще затянется, а они раньше срока сделали, красавцы, молодцы. Только одно, но — ни одного счастливого человека нигде не видно. Потому что мы работаем эффективно, но на износ, как войну выиграли Вторую мировую. На износ. Люди пожертвовали собой, и благодаря этому выиграли войну. А счастья это не несет. А когда нет счастья, потом ты это несчастье несешь домой. Потом несчастные дети и так далее, и так далее, и несчастно всё следующее поколение. Поэтому не просто результат, а счастье в деятельности, счастье в процессе создания этой ценности.
И вот тут ключевое — когда у меня цель вырасти во сколько-то раз за сколько-то лет — мне насрать на счастье. А когда у меня цель, чтобы люди кайфовали на работе, чтобы у них была общая цель, чтобы у них была свобода и так далее, все абсолютно по-другому. Людям нравится работать в самоуправлении, потому что им все это дается. А не нравится тем, кто не готов рискнуть, сделать шаг в своем развитии, не готов на себя взять ответственность или просто не готов быть счастливым. С детства твердили родители, школа, детский садик, что нельзя быть счастливыми, у нас страна такая. Ну и все. Он в это поверил, дальше не может.

38:14 Марк: Круто продал. Что могу сказать. Захотелось подробнее изучить. Хочется какой-то итог подвести. Хорошая история была про мотив. Она как будто бы самая важная из того, что я услышал — начните с мотива. А если я все попробовал, не получилось, понял, что хочу людей осчастливить, а не только денег заработать, тогда с чего начать самоуправление изучать и куда пойти? Какими-то непопулярными способами, может, не книжку почитать, а что сделать посоветуешь?

38:55 Дмитрий: Я посоветую изучать Социократию 3.0. Я действительно считаю, что это следующая эволюционная ступень, которая идет после демократии. И что круто, она позволяет тебе построить твою кратию, то есть там нет какого-то шаблона, как в холакратии: вот теперь ты принял и все, живи так. Такой набор кубиков у тебя — бери те кубики, которые тебе нравятся и, как ты считаешь, тебе наиболее помогут, и потихонечку из них строй свое. А если тебе не хватает, ты можешь какой-нибудь кубик взять и допилить спокойно сам или с помощью кубиков создать тот, которого нету. Мы очень много создали каких-то своих паттернов поведений, инструментов компаний, которые не предполагает S3. И также делают многие другие компании, которые используют S3. Поэтому Социократия позволяет гибко все это внедрить абсолютно естественным образом, идя от тех напряжений, которые по-настоящему есть в компании сейчас. История о том, что ты хочешь осчастливить людей, часто ничем хорошим не кончается. Но она на этом начинается. Зеленый уровень с этого начинается, потому что люди тебя не просили их осчастливить. И не надо их осчастливить пытаться из своего мышления — вот я считаю, что вам будет хорошо вот так. А ты идешь от того, что спрашиваешь: «Какие у вас, ребята, проблемы? Как мы можем начать работать лучше, чтобы вам было кайфово в процессе, чтобы вы могли больше?». Решая проблемы, с которыми люди сталкиваются, они становятся счастливее, процессы становятся эффективнее. И Социократия позволяет все это сделать ненавязчиво.
Мы сейчас, слава Богу, запустили и телеграм-канал, и сообщество S3 Energy, и поскольку освободились ресурсы внутри компании, мы еще и консультациями начинаем заниматься. Можно на экскурсию к нам приехать, посмотреть — 4−5 экскурсий в год мы точно проводим. Поэтому есть возможность посмотреть и с чего-то начать. Ну, а если кто-то хочет придумать — круто, потому что та же самая холакратия более проста в применении. Если вы хотите просто и быстро — холакратия. Но там поначалу будет просто и быстро, а дальше будут свои проблемы. Есть еще различные другие системы. Есть Agile тот же, его тяжело на компанию натянуть, но кто-то умудряется. У всех есть свои плюсы и минусы. В S3 вы способны сами строить из того, где вы сейчас находитесь. Такая бесконечная игра.

41:27 Марк: Спасибо тебе большое. Было очень ценно. Очень разные штуки затронули и очень простые. Мне понравилось, что ты рассказываешь очень логично. Понятно, с чего начать и с чего не стоит начинать. Я думаю, мы поделимся всякими ресурсами про социократию. А раз мы про них заикнулись в конце, и ты их так ненавязчиво нам продал, обязательно поделимся со слушателями. И надеюсь, кому-то эта беседа помогла и что-то люди для себя возьмут. Может быть, что-то попробуют. Спасибо тебе большое.

42:03 Дмитрий: Спасибо, Марк. Да, я желаю всем только одного — смелости, друзья. Мы все когда-то научились ходить. Вы падали, разбивали себе лбы, носы, стучались об двери, об стены, но это вас не остановило. Продолжайте сейчас. Оставайтесь детьми. Вставайте, идите вперед, впереди что-то интересное.