Как было бы круто — сказал сотрудникам «Будьте инновационными», а они раз — и стали инновационными! Каждый раз думаю об этом, когда вижу плакат с написанной на нём ценностью — только не фразой или сильным призывом, а одним-двумя словами, типа «Инновации» или «Командный дух». Поэтому сегодня хочу с вами порассуждать о том, как поговорить о ценностях так, чтобы разговор превратился в поведение. Наверняка есть много способов, но я работаю с ценностями через истории, так что и рассуждать буду об этом. Поехали!В недавней статье я писал о том, как Стив Винн в своём отеле внедрял клиенториентированность помогал сотрудникам более человечно и заботливо относиться к клиентам. Для этого он обучил менеджеров проводить среди сотрудников Круги Историй — искренний и открытый обмен случаями из реальной жизни сотрудников, за которым следовал анализ этих случаев. К каким потрясающим результатам пришел Винн можно глянуть в той статье, а сейчас попробую раскрыть суть того, как это сделать. Секрет Кругов Историй не в том, чтобы рассказать историю как можно круче. Секрет в том, чтобы после истории провести грамотный разбор, который поможет другим понять: «Ааа, так вот что я могу сделать, чтобы достичь подобных результатов!». В отеле Винна менеджеров обучили после каждой истории проводить мини-дискуссию, задавая 4 вопроса: Что важного вы услышали в этой истории? Есть ли у вас похожие истории? Можете ли вы в своей работе делать что-то подобное? Что вам нужно, чтобы начать это делать? В разных компаниях эта практика называется по-разному, но в основе лежит одна и та же технология — освоение и адаптация в свою жизнь чужого успешного (или неуспешного) опыта.
Если идти глубже, то перед началом такой мини-дискуссии хорошо бы настроить участников на нужный лад — а точнее, на нужное слушание. Хорошее слушание начинается с присутствия и решения слушателя извлечь максимум пользы из подарка, который преподносит ему рассказчик. Звучит пафосно, но на деле часто очень сложно занять эту позицию — отвлекают свои мысли, шумы, оценочные суждения и прочая лабуда.
Чтобы преодолеть эти трудности, предложите команде на время упражнения принять на себя следующие тезисы:
- Мои выводы — это самое лучшее, до чего я способен додуматься в данный момент.
- Существуют возможности, которых я не вижу
- В этом разговоре моя должность и положение не имеют никакого значения. Здесь мы все равны.
- Я не стану высказывать своих суждений, пока другие будут рассказывать истории. История другого человека может многому меня научить.
- Я надеюсь, что этот разговор изменит меня.
- Я не собираюсь «одерживать победу».
Но можно пойти и еще глубже. Например, мой коллега Пол Костелло описал технологию под названием «География смысла», которая не просто дает руководителю порядок разговора о ценностях, но и помогает участникам разговора, разделяя на конкретные роли. Опишу ёмко эти три роли слушания, которые помогут глубоко и целостно обсудить историю.Роль № 1. Анализ «Позади текста»Первый слушатель смотрит как бы сквозь историю прямо на рассказчика и возвращает обратную связь о том, что он увидел:- Что за человек рассказчик?
- Как он изменяет ваше состояние в данный момент?
- В чем состоит его намерение?
- Зачем он рассказал данную историю
- Что вам особенно понравилось в этом человеке, когда он рассказывал свою историю?
- Какие части истории вам уже были известны?
- Какие ее части противоречили тому, что вы уже знали, или содержали новую для вас информацию?
- Какие ощущения вы испытывали, слушая историю?
- Что вас удивило?
- В какой части своего тела вы почувствовали эту историю?
- Какие метафоры вы могли бы использовать, чтобы описать данную историю?
- Если бы истории были музыкальными произведениями, к какому стилю вы бы отнесли эту историю (джаз, рок и т. д.)?
Роль № 2. Внутри текстаВторой слушатель дает нечто схожее с литературно-критическим анализом истории, ее сюжета и структуры. Обратная связь этого слушателя особенно сильно влияет на рассказчика — сам Костелло пишет: «Это ошеломляет рассказчика, который думает: „Все, что я сделал, — это рассказал историю“».).- Какие события описаны в истории?
- Что было источником конфликта или напряжения в истории? Подумайте о чувствах, которые описал первый слушатель.
- Какие места истории вызвали эти чувства? Что изменилось? Кто изменился? Каким образом?
- О каких рисках шла речь в истории?
- О каких достоинствах шла в ней речь?
- О каких ценностях шла речь в истории?
- О каких моделях лидерского поведения шла в ней речь?
- О каких открытиях рассказала история?
- Где были совершены прорывы?
- Благодаря чему эти прорывы стали возможными?
Роль № 3. Перед текстомЭтот слушатель помогает соединить рассказанную историю с действительностью, в которой находятся люди.- С чем связана эта история?
- О чем она заставляет вас задуматься?
- Какие темы раскрываются в истории (например, «сила сотрудничества», «риск уязвимости» и т. д.)?
- Что она рассказывает вам о вашей команде/организации? (В какой степени события в истории типичны или нетипичны для нашего мира?)
- Какие из наших уникальных качеств она раскрывает?
- Какие предположения, убеждения и ментальные модели описывает эта история?
- В какой степени они характерны для нашей команды или организационной системы?
- Какие новые возможности данная история предлагает нашей команде?
- Что бы произошло, если бы некоторые из описанных в ней ключевых поведенческих или ментальных моделей начали использоваться в нашей команде/организации?
- Что в этой истории должны услышать другие?
- Если ваша команда собралась для обсуждения конкретной темы (такой как инновации, доверие, выдающееся мастерство и т. д.), то в каком месте истории прозвучала эта тема? Какие аспекты нашей темы осветила эта история?
Попробуйте ввести 30-минутный регламент для каждой истории, по 10 минут на обратную связь от каждого из троих слушателей.Так, теперь на минутку вернемся к началу — мы ж эту статью писали (а вы читаете) не ради историй, а ради эффективного разговора о ценностях. Как же это связано, еще раз? Связь в том, что такой метод разбора создает у рассказчика ощущение «отчуждения от истории». Каждый рассказчик благодаря обратной связи почувствует, словно он стоит за пределами своей истории. В момент этого отчуждения и произойдет осознание и адаптация самим рассказчиком и слушателями тех ценностей, которые заложены в рассказанную историю.Выводы: если вы как лидер хотите поговорить о ценностях так, чтобы ценности превратились в действия, уделите особое внимание не рассказу своих историй, а организации пространства, в котором ваша команда сможет обменяться историями и с помощью ваших направленных и четких инструкций (или даже ролей) прийти к пониманию ценностей компании. Помните — ваша роль в том, чтобы помочь каждому участнику включиться в процесс, а не в том, чтобы рассказать свои истории.