Как превратить разговор о ценностях в действия? Техника «Круги Историй»

Как было бы круто — сказал сотрудникам «Будьте инновационными», а они раз — и стали инновационными! Каждый раз думаю об этом, когда вижу плакат с написанной на нём ценностью — только не фразой или сильным призывом, а одним-двумя словами, типа «Инновации» или «Командный дух». Поэтому сегодня хочу с вами порассуждать о том, как поговорить о ценностях так, чтобы разговор превратился в поведение. Наверняка есть много способов, но я работаю с ценностями через истории, так что и рассуждать буду об этом. Поехали!

В недавней статье я писал о том, как Стив Винн в своём отеле внедрял клиенториентированность помогал сотрудникам более человечно и заботливо относиться к клиентам. Для этого он обучил менеджеров проводить среди сотрудников Круги Историй — искренний и открытый обмен случаями из реальной жизни сотрудников, за которым следовал анализ этих случаев. К каким потрясающим результатам пришел Винн можно глянуть в той статье, а сейчас попробую раскрыть суть того, как это сделать. Секрет Кругов Историй не в том, чтобы рассказать историю как можно круче. Секрет в том, чтобы после истории провести грамотный разбор, который поможет другим понять: «Ааа, так вот что я могу сделать, чтобы достичь подобных результатов!».

В отеле Винна менеджеров обучили после каждой истории проводить мини-дискуссию, задавая 4 вопроса: Что важного вы услышали в этой истории? Есть ли у вас похожие истории? Можете ли вы в своей работе делать что-то подобное? Что вам нужно, чтобы начать это делать? В разных компаниях эта практика называется по-разному, но в основе лежит одна и та же технология — освоение и адаптация в свою жизнь чужого успешного (или неуспешного) опыта.

Если идти глубже, то перед началом такой мини-дискуссии хорошо бы настроить участников на нужный лад — а точнее, на нужное слушание. Хорошее слушание начинается с присутствия и решения слушателя извлечь максимум пользы из подарка, который преподносит ему рассказчик. Звучит пафосно, но на деле часто очень сложно занять эту позицию — отвлекают свои мысли, шумы, оценочные суждения и прочая лабуда.

Чтобы преодолеть эти трудности, предложите команде на время упражнения принять на себя следующие тезисы:

• Мои выводы — это самое лучшее, до чего я способен додуматься в данный момент.
• Существуют возможности, которых я не вижу
• В этом разговоре моя должность и положение не имеют никакого значения. Здесь мы все равны.
• Я не стану высказывать своих суждений, пока другие будут рассказывать истории. История другого человека может многому меня научить.
• Я надеюсь, что этот разговор изменит меня.
• Я не собираюсь «одерживать победу».

Но можно пойти и еще глубже. Например, мой коллега Пол Костелло описал технологию под названием «География смысла», которая не просто дает руководителю порядок разговора о ценностях, но и помогает участникам разговора, разделяя на конкретные роли. Опишу ёмко эти три роли слушания, которые помогут глубоко и целостно обсудить историю.


Роль № 1. Анализ «Позади текста»
Первый слушатель смотрит как бы сквозь историю прямо на рассказчика и возвращает обратную связь о том, что он увидел:

• Что за человек рассказчик?
• Как он изменяет ваше состояние в данный момент?
• В чем состоит его намерение?
• Зачем он рассказал данную историю
• Что вам особенно понравилось в этом человеке, когда он рассказывал свою историю?
• Какие части истории вам уже были известны?
• Какие ее части противоречили тому, что вы уже знали, или содержали новую для вас информацию?
• Какие ощущения вы испытывали, слушая историю?
• Что вас удивило?
• В какой части своего тела вы почувствовали эту историю?
• Какие метафоры вы могли бы использовать, чтобы описать данную историю?
• Если бы истории были музыкальными произведениями, к какому стилю вы бы отнесли эту историю (джаз, рок и т. д.)?

Роль № 2. Внутри текста
Второй слушатель дает нечто схожее с литературно-критическим анализом истории, ее сюжета и структуры. Обратная связь этого слушателя особенно сильно влияет на рассказчика — сам Костелло пишет: «Это ошеломляет рассказчика, который думает: „Все, что я сделал, — это рассказал историю“».).

• Какие события описаны в истории?
• Что было источником конфликта или напряжения в истории? Подумайте о чувствах, которые описал первый слушатель.
• Какие места истории вызвали эти чувства? Что изменилось? Кто изменился? Каким образом?
• О каких рисках шла речь в истории?
• О каких достоинствах шла в ней речь?
• О каких ценностях шла речь в истории?
• О каких моделях лидерского поведения шла в ней речь?
• О каких открытиях рассказала история?
• Где были совершены прорывы?
• Благодаря чему эти прорывы стали возможными?

Роль № 3. Перед текстом
Этот слушатель помогает соединить рассказанную историю с действительностью, в которой находятся люди.

• С чем связана эта история?
• О чем она заставляет вас задуматься?
• Какие темы раскрываются в истории (например, «сила сотрудничества», «риск уязвимости» и т. д.)?
• Что она рассказывает вам о вашей команде/организации? (В какой степени события в истории типичны или нетипичны для нашего мира?)
• Какие из наших уникальных качеств она раскрывает?
• Какие предположения, убеждения и ментальные модели описывает эта история?
• В какой степени они характерны для нашей команды или организационной системы?
• Какие новые возможности данная история предлагает нашей команде?
• Что бы произошло, если бы некоторые из описанных в ней ключевых поведенческих или ментальных моделей начали использоваться в нашей команде/организации?
• Что в этой истории должны услышать другие?
• Если ваша команда собралась для обсуждения конкретной темы (такой как инновации, доверие, выдающееся мастерство и т. д.), то в каком месте истории прозвучала эта тема? Какие аспекты нашей темы осветила эта история?

Попробуйте ввести 30-минутный регламент для каждой истории, по 10 минут на обратную связь от каждого из троих слушателей.

Так, теперь на минутку вернемся к началу — мы ж эту статью писали (а вы читаете) не ради историй, а ради эффективного разговора о ценностях. Как же это связано, еще раз? Связь в том, что такой метод разбора создает у рассказчика ощущение «отчуждения от истории». Каждый рассказчик благодаря обратной связи почувствует, словно он стоит за пределами своей истории. В момент этого отчуждения и произойдет осознание и адаптация самим рассказчиком и слушателями тех ценностей, которые заложены в рассказанную историю.


Выводы: если вы как лидер хотите поговорить о ценностях так, чтобы ценности превратились в действия, уделите особое внимание не рассказу своих историй, а организации пространства, в котором ваша команда сможет обменяться историями и с помощью ваших направленных и четких инструкций (или даже ролей) прийти к пониманию ценностей компании. Помните — ваша роль в том, чтобы помочь каждому участнику включиться в процесс, а не в том, чтобы рассказать свои истории.